雅虎成长如此之快，以致于它没有一支常规意义上的广告销售团队。在销售人员当中，拥有行业专门知识和关系网的人很少。大多数人只是通过电子邮件接订单。按道理，销售人员必须就某种理念提出一份正式的业务建议书，或亲自请求某个广告商或广告机构代理，但这似乎是在大量浪费时间。而且，如此多的广告业务不请自来，当你可以办理业务的时候，谁有时间吃午餐呢？当然，当雅虎广告业务枯竭的时候，它的销售人员也就既没有关系网可以依赖，也没有足够的经验来重新制定销售计划。塞梅尔回忆说，“我会对娱乐广告部门的负责人说：｀给我提案吧＇。十五分钟后，我不得不说： ｀我搞不明白你在说什么。更严重的是，你也不明白。＇”如今，如果你没有隔三差五乘飞机去拜访广告代理商和他们的客户，花大把的招待费，你就是不称职。如果你有新的理念，你最好懂得怎样写出一份商业计划书，如何在正式会议上提出提案，这样才可以拿得出手。

    塞梅尔还著手重组雅虎的组织结构。作为谈判能手，他的优点之一是知道怎样让谈判聚焦在两三个点上，而不是聚焦在十个点上。他认为谈判的聚焦点太多，就很难成交。当他开始处理雅虎的结构时，它当时采取的似乎就是那种聚焦点过多的方式。“我到那里的时候，公司有 44 个业务部”，他说，“通用电气有没有 44 个业务部，我都不敢肯定。”经过按部就班地与雅虎每个分部开会讨论之后，他将组织精简为五个集群，接著又精简为四个集群──媒体和娱乐，传播，有偿服务和搜索。他还创建了后来名为“产品评议组”的机构。在他到来之前，新产品通常从工程人员的头脑中产生，但不同部门之间几乎没有什么协调和规划。产品评议组的目的，是确保每个分部的负责人都知道有待处理的所有主要产品。如今的雅虎，很大程度上已经成为塞梅尔设想中的新时代媒体公司。技术是重要的，但技术并非就是一切。在他手下的高层经理人当中，很多──如首席运营官丹?罗森斯维格（Dan Rosensweig）和首席财务官休?德克尔（Sue Decker）──并不是技术人员，但有媒体和财务方面的背景。

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