改变牛仔文化

　　在纳尔代利就职后的第一个星期，他试图通过电子邮件与公司1100多个家居分店的经理联系。但未能成功，原因是公司缺乏将所有商店联系起来的中央网络。

　　更重要的是，原CEO马库斯和布兰克都推行“自行其是”的管理风格，认为最靠近顾客的人策略最正确，而不是公司总部。于是，家居货栈各个零售店的政策手册不统一，门店经理有权制定自己的规章制度。

　　纳尔代利认为，这种各自为政的牛仔文化，随着公司规模的日益庞大需要得到修正。“顾客指望我们每个店做法一样，这里需要得到100%的统一性。”他说。

　　纳尔代利实施了集中采购的办法，将9个地区性采购办公室整合为一个采购总部，以便尽量压低供应商的价格。同时还对IT系统投入巨资进行现代化改造，包括更换已有10年的销售(POS)系统。

　　为改变经理们松散的做事风格，纳尔代利自己以身作则，每天5点起床，6点15分即来到办公室，一直工作到晚9点，连周六、周日也不例外。每周一中午还同经理们会面，评估主要业绩表现并制定行动计划。

　　“家居货栈未来的增长策略是：保持核心竞争力，扩大市场和延伸业务。”纳尔代利说。

　　由于看到竞争对手劳福士靠着更明亮的购物环境和更高档的产品，进入家居货栈的市场，纳尔代利正对现有门店进行改造，仅2002年，公司就花费 4亿美元翻新了500家商店，而过去20年中，只翻新过2家。

　　从扩大市场策略来说，纳尔代利准备在美国和世界各地开办更多的分店，并于不久前宣布将在中国开设分店。“我们开办新店的速度要快于以前。”他说 。

　　执着的教练

　　纳尔代利最冒风险的改革是人才。在头19个月里，他失去了39位高级官员中的24位，但他带来了一些非零售行业人员，包括曾与他在GE动力系统工作过的现HR主管多诺文。

　　纳尔代利同多诺文一道进行了人事改革，修订了评估流程。家居货栈原有157种评估表，而现在对29.5万员工只有两种表格，给出的综合表现评分从A(杰出)到D(需要改进)不等，薪酬基于绩效。

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