此外，中国在诺基亚全球供应链中的地位日益重要，2003年诺基亚占中国出口手机总量的1／3，而本土采购已经占到了60％，仅2003年采购金额就超过了120亿元。

    何庆源向《财经时报》开列了他的任务清单。首先是重组计划，“在发改委、信产部、商务部的支持下，希望能在三季度把这个事情完成”；第二是与政府加强沟通，获取更多支持；第三是深化与运营商的合作。

    “我在任时的重大突破，”何庆源如此预测，“继续保持并扩大现已取得的较大市场份额。另外，在系统方面，3G来临后，我希望能在我的任内取得较大突破。”

    “以退为进”杀出重围？

    “退一步海阔天空。”这句古训是何庆源的职业策略。在他的职业生涯中，多次运用“以退为进”策略杀出重围。

    第一次“退一步”是在北电网络，当时，由于北电网络香港地区高层缺乏，何庆源“以退为进”回了香港，待遇也下降了30％—40％。

    1992年，何庆源离开北电网络，加入摩托罗拉公司。在摩托罗拉公司做过各种管理职务，后来担任中国区的销售总监。正值巅峰时期，何庆源又做了一个“退一步”的决策，参与摩托罗拉一个新的合资企业筹划。

    何庆源最重大的一次“以退为进”是跳槽诺基亚，2001年，何庆源离开北电网络（中国），当时的职位是高级副总裁兼首席营运官，跳槽到诺基亚的职位只是副总裁。对这种以退为进策略，何庆源认为，“每个人在职业中，当然是希望往前走，走到一定阶段，碰到一个石头，挡住你的路的时候，其实退一步也无所谓。”

    2002年1月，何庆源泉执掌诺基亚网络中国地区业务，却采取了进攻性策略。这一年，移动通信运营商的投资一下子减了50％左右，市场急剧下降，直接影响到诺基亚的网络业务。何庆源却以实际业绩获得尊重，2003年，诺基亚网络在中国不仅超额完成收入目标，还将GSM网络业务拓展到新的省级市场。通过为北京、上海等发达市场提供先进的GPRS解决方案，加强了诺基亚在GPRS市场的领先地位。

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