罗兰公司是长春君子兰集团与意大利梅洛尼设计公司合资建立的生产世界最新滚筒洗衣机的企业。公司总投资2.8亿元人民币，生产规模为年产20万台。公司尽管拥有世界领先的生产设备，但是由于经营管理的落后，至1998年底，公司月销量不足1000台，合格率更不到50%。

　　罗兰董事会积极在国内寻找好“保姆”、好“管家”，经过沟通，罗兰董事长刘铁杲将公司委托给洗衣机行业的佼佼者——小天鹅公司管理，并聘请我担任公司总经理，希望领导罗兰公司尽快走出困境。我客观地分析了罗兰的希望和风险，做好了充分吃苦的准备，挑选了一批专家和战友。1999年1月我走马上任，没带一分钱资金、没带一丁点原料，更给自己加上了两个砝码：一、我只处理5万元以下的固定资产；二、企业工资要与效益挂钩，两个砝码进一步限制了自己的权限。

　　一切让标准讲话

　　我当了总经理是不是一切都是我说了算数？我的体会是政令畅通应该是相对的，重要的是建立正常的运作制度才能调动每个员工的积极性。只有在发生异常的情况下才能靠总经理的紧急号令。

　　我到长春不久,企业就发生了一系列棘手的质量事故，员工忧心如焚，我也非常痛苦：是继续生产，还是狠下心来整改？我处在两难之中。企业要生存，员工要吃饭，必须继续生产，否则我的位置就保不住。但即使保住了产量，但市场、消费者能接受吗？绝不能用质量来迁就产量。我及时向董事长作汇报，采取了有效措施：一方面布置“救火”，一方面发动员工进行自查。

　　罗兰质量的事情千头万绪，只有职责权限明晰，才能实现规范管理。尽管罗兰有许多先进的管理软件，但是文件是一回事，实行起来又是另外一回事。在解决过程中，我发现了不少问题：如一批塑料门圈有翘曲现象，技术部长试装后，认为可以用，就签了字；而质检员认为不合适，坚持不予采用。问题反映到我这里，我一方面肯定有人敢于负责是好的，但是究竟门圈合格不合格，应该严格按照标准办事。虽说这件事情发生在他们两个身上，但却反映了罗兰公司对于产品质量管理的极不规范。规范只有融入到员工的思想，变成他们的自觉行动，规范化管理才能发挥作用。

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