2008年自创G’FIVE品牌，正式走向品牌之路。2007年的深圳，OEM代工企业的人均工资开始升高，国际汇率以及原材料价格的提升也让代工企业开始吃不消。基伍很快放弃了OEM业务。面对国内运营商的垄断和无序的手机竞争，基伍（G’FIVE）手机选择了市场更为开放的迪拜。迪拜是中东地区手机批发集散地，辐射非洲、中东、南美及东欧区域，这些区域曾经聚集着基伍最多的OEM合作商。对于一个新品牌来说，迪拜的市场环境更容易让G’FIVE迅速成长起来。

　　或许提到“GFIVE”或者“基伍”这一品牌，国内的玩家都会感觉陌生，但是这家手机制造企业在海外的发展可谓风生水起。自2008年进军海外市场以来，GFIVE品牌先后“攻陷”马来西亚、巴基斯坦、印度等新兴市场，在这些国家的市场占有率甚至让诺基亚、苹果等品牌汗颜。

　　2010年8月27日，深圳基伍国际有限公司总裁张文学对《第一财经日报》透露，公司生产的GFive品牌手机销量，已经连续两个季度进入全球手机销量排行榜的前十名。

　　 张武学第一次到迪拜是2007年年底，之后的两个春节他都在这个沙漠之城度过。

　　 事实上，2007年7月，他还是北京大学生物信息专业的一名硕博连读生。当时他已在国际权威学术期刊发表影响因子(impact factor)高达7.8分值的论文，成为该领域全球之冠，其中的英文难度“连很多美国人都看不懂”。当时的他还不知道魔鬼训练出来的英文功力将在今后的事业中派上多大用场。

　　 在接到哥哥打来的“召回”电话后，他立即向北大提出博士转硕士申请，提前结束学业，南下到深圳。

　　 “那年春节时，家里人就有想法要做一个自主品牌。我当时就顺其自然地接管这块业务了。”随后，张武学创立基伍国际(G’Five International，下称“基伍”)，担任CEO，主攻国际市场开拓与品牌打造，开始了张氏家族企业从代工到自有品牌的转型。当时团队主要成员只有他从北大带过来的一个同学，两个人就这样上阵了。

　　 将迪拜选作基伍的公司总部，不仅从一开始就为基伍打上了国际化印记，而且也被张武学至今视为这家野蛮成长的中国手机品牌在海外拓展中做出的最正确决定。事实证明，迪拜是不二之选。

　　 3年时间，迪拜作为基伍的办公总部和集散中心，出货量达3000万台以上，大批货物从这里发往亚非拉等十几个国家和地区，“迪拜模式”发挥了作用。在迪拜，基伍从来自世界各地的草根公司中胜出，跻身全球手机品牌前十，产品延伸覆盖世界65%的市场，年营业额达数十亿美金。

　　 基伍起源于张氏家族旗下专做手机代工与贸易的京维天通信，基伍成立之前，张氏家族做ODM和OEM在圈子内已小有名气。张武学则抓住机会，在此平台上快速运作出一个有价值的手机制造品牌，产品种类达200多款。而基伍在他主管的几年时间内所获的利润额，至少占整个企业总利润的70%。

　　 在迪拜“对付”代理商

　　 张武学到迪拜时，恰逢中国手机“向外走”的一个节点。“2007年之前，国产手机品牌就是波导、夏新、海尔这些，差不多从未走出过国门。当时全世界几乎没人相信中国人能做好手机。当我们把自己的手机卖出去后，他们用了，感觉质量还不错。”

　　 中国手机处在接受与被接受的临界点。尤其是当外面市场了解到中国手机的性价比很好时，环境机遇就来了。当时深圳有很多公司，像华强北那边众多做代工和贴牌的中国厂商也都意识到这个机会，纷纷来到迪拜做起手机生意。

　　 基伍从一开始就以迪拜为中心向外辐射十几个国家，同时做销售。张武学的教育背景让他显示出极强的应对能力，英语水准也让他快速熟悉贸易规则并进行市场运作。当时很多同在迪拜打市场的中国公司，总是过于依赖迪拜当地代理商提供的信息反馈。而张武学一定要到达终端国和终端客户那里。

　　 “迪拜是一个转手贸易港，这时候代理商是和我在迪拜做交易，但他后面延伸出去的市场就太大了，所以本地市场并不能真正代表各地市场的不同观点。”

　　 最终代理商把手机卖到哪个国家去了呢?“我就这样追问，比如当我知道代理商的货是销往埃及了，我马上就对他说，我和你一起去埃及，代理商当然也很乐意得到这种支持。”到达埃及当地后，他们马上就会到本地城市门店甚至当地人中进行市场调研。

　　 他们清晰地掌握了利润空间、结构。很多细节都来自实战中的摸索，“比如埃及人喜欢‘老红色’手机，颜色稍微有偏差，他们都不要。当地人还喜欢买音箱很大的手机，开始我不明白为什么，后来才了解到他们平时喜欢跳舞，外放使用。”

　　 中国新兴手机品牌并不像当年欧美老品牌那样在核心技术上做文章。如张武学所说，手机行业发展到今天，已相当成熟，90%的技术专利都已公开，可供想象的空间并不多。基伍的思路就是大打各个国家的差异性以及区域特色牌，如此才能打败巨头品牌。

　　 比如在印度，“我们针对诺基亚产品功能单一的弱势，采用‘机海’战术，每月为印度当地开发10款新品。”印度市场庞大，发到这里的手机基本本国消化，基伍大量生产印度人喜欢的手机样式，供货迅速，产品迭代快，并且做到当地人能接受的定价。2010年，基伍在印度市场的占有率达到21%，排名第二，排名第一的诺基亚市场占有率为23%。

　　 随着基伍手机的热销，他们在迪拜市场也越来越强势。“生意变得非常好做。记得有一次，我们的货还没来得及入库，2个小时就卖出10多万台。”他回想说，那时基伍手机到迪拜后，经常与代理商现场开票，现金交易，起货走人。

代理商也是基伍做大的关键一环。与华为在海外直接做运营商的路径不同，基伍的路数是直接卖给代理商。所以从他们一开始进入迪拜市场找代理商就“很讲究”，“我们不找行业最大牌的，因为他们往往条件很高，只找那些被老大们压得很惨，但却具备中等实力，急于想出头的代理商，通过我们的系统给予他们强力支持，他们就如同屌丝逆袭一样做起来了，之后在市场上就有了标杆效应。”

　　 2008年，基伍在迪拜手机圈里算是真正打开“场子”了。因产品的性价比高，服务深入细致，加之严谨的代理商管理体系，基伍几乎在手机市场上建立起说一不二的强势地位。

　　 迪拜是全球土豪们聚集的投资天堂。当时常有手持重金的人找上门来要和他们做生意，而基伍对代理商的选择则秉持了一贯的谨慎作风。“有个财大气粗的客户非吵着要做我们的代理商，一进我们会议室就问，你要多少钱?1亿美金行不?我马上给你开支票。”张武学则问了他很多行业问题，然后回复“不做”，因为发现“对方对行业完全不懂”，而且“已有钱到没时间去弄懂这事”的地步。

　　 后来达成协议，“必须找一个懂行靠谱的总经理过来帮他打理才行”。

　　 张武学为基伍设计的独特物流线路也与其他竞争对手不同。“当时在迪拜做生意的中国人很多，但很少去设计物流线，只是按习惯走。我就一直琢磨我的仓储怎么放?物流怎么走?金融放哪儿?后来决定货全部从迪拜走，因为发现不管到中东、非洲还是南美，这样做的中转效率最高。”比如航班，当时中国飞往印度要两天才一班，而迪拜到印度一天有六班之多。

　　 2011年，张武学离开基伍时，它已经从当初2个人成长为一家跨国知名手机品牌商，旗下拥有四大运营中心，11个分支机构、300多家经销商以及5万多个终端零售点，销售与售后服务网络覆盖南亚、东南亚、南美洲、非洲、中东等区域。

　　 跨国公司就像个没有国界的国家。“全球那么多分公司，每个分公司那么多不同国家的人，加上各地不同的文化，有时就像诸侯割据一样。比如墨西哥，一般飞行都要19个小时左右，一年我也不可能去几次，如何让他们保持斗志，不缺乏长期的战斗力，是我经常要想的问题。”

　　 更远大的目标是2万亿人民币

　　 当基伍在销售与市场层面已达到比较稳定的状态时，张武学开始转而关注公司战略转型，思考如何将基伍手机整体升级，从所属制造业与互联网及移动互联网进行无缝对接，在战略上则规划基伍在香港的上市之路。

　　 张武学对互联网的偏爱，可追溯到2006年他在北大读研时，当时他就创办了一家在线教育互联网公司。2008年，苹果发布iPhone 3G，互联网科技创新与手机行业的结合越发紧密，这让在全球到处跑动的他意识到，未来手机一定是软硬结合的产品。“现在来看，当时我想做三星+小米的形式，使基伍成为一个有互联网概念的品牌。”

　　 他的另一个战略思考是：基伍在香港H股上市。“公司资金链没问题。上市主要为提升品牌和进行更加规范化的管理。”在他看来，股票代码就是一个品牌，这会让基伍能更加“名正言顺”地吸引大量人才进来，去开拓他早已瞄准的巴西等市场。

　　 人才问题一直是基伍在发展中面临的最大挑战。“我最佩服的企业是华为。它实实在在地做到脱离产品，然后围绕人来发展了。以人为本以前在书本上看到，没啥感觉。自己做企业后，才知这是个关键问题。”

　　 当时他首先希望引进人才加大基伍手机在软件方面的研发。但由于软件开发必然带来时间经济等各种成本投入，经董事会多次会议后，终遭否决。

　　 至今，基伍每年的利润仍是几个亿的级别，它一直是家盈利能力强、利润好的制造公司。但在张武学眼里，“单纯从赚钱角度，大家都觉得日子不错了，当然这也是一种生活方式。但它不符合我的价值观”。

　　 他的思路是：要做行业数一数二的公司。为此张武学出售了自己在基伍20%的股权，投资成立深圳市智慧宇宙科技有限公司(下称“智慧宇宙”)，开始二次创业。“我意识到移动互联网会对传统领域产生很大改变，只是在想我要挑哪个行业才能渗透进去。”他最终选择餐饮——本地生活服务行业，因为“这是国内本地生活消费服务市场最大的一个细分领域，也是移动互联网发展最迅速的一个领域”。

　　 深圳盐田，在看上去与附近厂区并无二致的四栋灰色调五层楼房前，门卫指示要换透明工作服才可进入无尘操作车间。这是基伍的深圳生产基地，之前几年在全球各处“飞”的张武学正驻扎在此处，与一款名为zime(下称“紫米”)的本地O2O领域移动互联网平板产品“较劲儿”。

　　 智慧宇宙专注本地生活服务O2O市场，创立自有品牌“zime”(紫米)，为餐饮行业提供解决方案和深度服务。“其实我们紫米的名字比小米注册还早7天。”采访时，智慧宇宙工作人员告诉记者。

　　 目前，本地生活智能终端管理设备在全球还处于发展阶段，2013年，美国一家名为ElaCarte的公司自制平板Presto，可为餐厅提供解决方案，获得了1350万美金融资。紫米通过其旗下的“紫米派派”(平板电脑)，将餐厅各种数据上传至紫米云，再同步至其在线点餐应用中，以解决O2O闭环中最重要的商户实时信息问题。

　　 这款产品首先可作为电子菜谱，能将纸质菜谱不能发挥的性能发挥到最大化，使用灵活。例如可随时改价格、换图片、换桌面，随时上传新菜品展示，进行评价与说明。其次是一个营销工具，帮餐厅获得会员，发放优惠券，抓取数据做商业分析，提高利润和营业额。“就相当于一个高级sales，销售机器人，可以与顾客做交互。”张武学说。

　　 它还是一个平台应用系统，通过大数据运营，平台应用可延伸开发各种“长尾”，包括视频拍摄、广告、婚庆、手机移动定制餐品等，张武学希望它能改变传统餐饮行业的生态。

　　 尽管软硬件结合的研发成本巨大，张武学仍坚持软硬一体的理念，“苹果为什么稳定，三星为什么就不行?就因为苹果软硬两方面都是同一家公司做的。”

　　 紫米的销售眼下有两个思路：将紫米卖给餐厅信息管理公司，这类公司在中国不同地区有上千家，由他们打包后卖给餐厅，智慧宇宙充当供应商;做直销，找大的连锁店，将纸质的东西全部换成平板电脑，可以采用团购的形式。

　　 张武学最近将紫米在长沙投放测试，有20多家餐厅在试用，反馈有好有坏，“产品暴露出问题了，这可说是不好的事，说明当初设计有纰漏;但也是好事，可以马上改产品，继续打磨。”而超出预期的是，市场的需求巨大，“当地很多餐厅在打听，找着要这个产品。”

　　 紫米是张武学心中一个面向未来的产品项目。他清楚在互联网行业，产品销售只是整个项目开始的第一步，真正的挑战是后续服务。“我们已经花了两年多的时间专心扑在这个产品上打磨，这样我就有了先发优势，而软硬结合的东西也是有门槛的。我并不惧腾讯这种巨头，腾讯擅长做C(Customer)端产品，它的优势在我们B(Business)端领域发挥不出来。”

　　 平板与餐饮行业的结合，张武学认为全球每年的营业额能高达20万亿人民币。因为有了之前基伍国际市场的运作经验，张武学将紫米定位于全球市场，深圳起飞、国际通用。“当有一天我们要把紫米推到海外去国际化时，至少亚非拉市场，我敢说，中国没有几个人能像我们这样能迅速拿下。因为知识可以复制，经验细节却不能。”张武学还与记者分享了他的雄心壮志：如果要成为一家行业领头羊公司，每年连10%的市场份额都达不到，怎么能对得起自己?

　　 20万亿人民币的10%是2万亿人民币。张武学说，金钱可以改变事物，但不能移动所有的东西。“这个世界从来不缺钱、不缺人，但缺远大的理想。”

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