凭借着这种资源共享、内外整合的研发架构，吴惠天带领万利达仅2005年就开发了100多项新产品，“一个企业只有在各个环节整合不同的优势资源，才能让企业真正保持不断创新的激情，也才能打造一个优势的企业。”

　　独特人格魅力

　　在万利达的南靖工业园，如果有员工晚上加班，吴惠天会让他的管理人员给每一位加班的员工发放一包牛奶，而仅仅这一项一年的花费就是近400万元。上万名万利达的员工，吴惠天除了为每一位员工办理社保、医保等政策性保险之外，还为员工办理了商业人寿保险，这在很多消费电子制造企业中并不易见。而对于企业的中、高层管理人员，吴惠天每年都会为他们交纳退休年金保险，有的管理人员在退休的时候可以拿到最高100万的年金。“在中国的制造企业中，人力成本实际上是投入最少的。在别人的眼里，我为员工的确花了许多费用，但是，相比我对研发的投入，设备的投资，人力资源的成本是最低的。所以我愿意多花一点费用给他们。一个企业要想发展，就绝对不能从人才身上省钱，而是要从原材料、营销费用这些环节去节约，一个企业只有在员工心中塑造独特的魅力，才真正可以赢得员工的尊重。”

　　在万利达的每一个工业园和员工宿舍，处处都是喷泉花草相掩映。“给员工们创造一个生活和工作的良好环境，换来的绝对是员工的舒畅心情，也才能为企业创造更好的利润！”以人为本管理机制的实施，让吴惠天不断品尝着利好滋味，无论是高层还是普通员工，人才流动率在中国民营制造企业中都是极低的数字。“给员工多一些关爱和关照，企业就可以留住人。”

　　对于外界一直诟病的民营企业的“家族化”问题，吴惠天很早就开始了现代企业制度的筹谋与建立，严格遵循所有权与经营权的“两权分离”制，在万利达消费电子主业中扩张、投资、分拆、重组的10多家全资和控股企业的总经理都是聘请职业经理人来担任，甚至企业的关键岗位——财务管理，也是由职业经理人担任。“我现在做得更多的是参与技术研发，而不是管理，其他的，我绝大多数是交给这些职业经理人来操作，我给他们很大的权利。”企业经营体制的改革与创新的结果，就是一些原先被划入“夕阳”的产品、企业，在经过重组整合和科学市场运作后，重新焕发生机，10家控股企业实现全部盈利，更有部分公司已经年赢利过亿元。

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