第二步：全球总裁大会做出的决策，由向全球总裁们汇报的中层去做访问，主要是访问客户、员工，以及合作伙伴，总共要访问100多个人。

　　第三步：每年一次召开全球总裁和部门经理大会，参会的共有130个人左右，来自大概40多个国家。

　　第四步：落实到个人。具体来说是两个计划：PDP(发展执行计划)和PRP(检查执行计划)。这两个计划就是让每个人理解，个人在做自己的目标时，要跟公司的目标联系起来，而不是去盯着部门经理的要求。

　　国际化难点

　　《财经时报》：中国企业国际化有两种模式，一种是TCL模式，另一种富士康模式。对此，你怎么看？

　　张明正：我们属于超国界的那种。国际化有几大难点，一是文化问题难，二是成长问题难。

　　国际化是需要持续增长的，持续成长最重要的源动力是，能否利用各地的精英、人力为你效力，也就是我们常说的，“集天下之豪杰为我所用”。同时，要能够找到能在全世界制胜的点，如果文化太强硬的话，没办法吸取到更多的东西。但是，在国际化中，地方和中央的权力关系要做好，我们现在的策略是，中央占七成，地方占三成。中央集权是有效率的，尤其对于制造业。但是，中央集权得太厉害也没法成功，因为这样很难抓住地方的机会。这种平衡像是走钢丝，需要平衡技巧 。

　　《财经时报》：在国际化中，你遇到的一个比较大的挑战是什么？

　　张明正：文化的问题。其中最关键的是如何发展人才的潜力，我怎么样让我的意大利的经理理解我们共同的价值观。国际化不是指把公司设在哪里，而是能否让各国的分公司拥有相同的价值观，这是非常重要的。