“索尼去年各类产品的投放速度之快在日企中并不多见”，杨彬说。在去年近百种新产品的“轰炸”下，数码影像产品、电视和笔记本电脑三条产品线的销售增长达到了70%以上，销售额预期为20多亿美元，成为索尼在中国最赚钱的业务。

　　拉动式销售

　　2000年，华旗资讯的董事长冯军一次偶然得知索尼全球总裁安藤国威在新加坡开会，立刻启程去新加坡，希望与安藤国威面谈，拿到VAIO笔记本电脑在华北地区的代理权，但是当时华旗资讯在业内尚无名气，而且VAIO在中关村已经有了一家叫恒昌的贸易公司作代理，所以当时安藤国威拒绝了冯军见面的要求。

　　受到打击的冯军并不死心，数月后又去东京，在索尼总部提出和安藤国威面谈的请求，但是还是遭到了拒绝。直到冯军在一个多月后再次来到东京，安藤国威终于答应了代理的要求，并和华旗合资成立了北京索华数码科技发展有限公司，专营索尼数码梦工厂。

　　这是业内流传冯军“三顾索尼”的故事，在华旗的员工看来，恰恰也是索尼以前“高贵”作风的佐证。但是从2003年开始，这种情况再也没有发生。

　　做为调整中国策略的一部分，索尼（中国）现任总裁川崎成一改变了过去被动等待经销商上门的做法，开始把重点放在主动寻求上，除了与各地中方合作伙伴成立“数码工作坊”，还发展了各线产品的销售渠道，到2004年，全国有经销商的城市已经由2000年左右的不足百个增加到250多个。

　　与此同时，在内部的销售管理系统上，索尼也改用“拉动式销售”，即在客户购买产品后，公司再向经销商供货，而不是通常的供完货后，被动等销售任务完成再供下一批货，“我们希望这种justintime的做法能更好地呼应顾客需求变化”，川崎成一对《环球企业家》说。

　　尽管这是日本总部在数年前就提出的概念，而且也被证明是索尼成功的法宝之一，但是最初在中国实行时，却遇到了不小的障碍，按照中国业界的行规，经销商必须保持一定的库存以备不时之需，而且一般产品销售完后几个月才给厂家结款，但是索尼的“拉动式销售”却完全打破了这种平衡。

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