索尼（中国）EMCS总裁菅野二二夫并不否认这一点，他亲身体验的例子是，在他2004年2月上任后，去某工厂考察时，惊奇地发现生产线的工人居然都不清楚各个流程，还有个别人甚至都不知道自己每天具体的工作任务，这种局面曾一度让脾气温和的菅野二二夫怒不可遏，而他主要的职责正是把这六个工厂放到EMCS平台下，统一它们的设计、生产及客户服务管理，同时尽量减少日本总部业务部门的直接管理，把更多的权力归结到索尼（中国），以便更迅速地了解本地市场。

　　他的第一步措施是在工厂内部推行名为“鲜度”的管理模式，和丰田著名的TPS生产方式一样，该模式的目的是实现管理的细致化，同时发挥流水作业的协同效应，尽管现在还没有看到最终效果，但他表示目前进展比较顺利，希望自己在日本的工作经验能对此有所帮助。

　　接下来菅野二二夫又实施了零部件的统一本地采购，在他看来，索尼产品在中国卖得贵的重要原因之一就是此前零部件大多进口，而在EMCS的平台下统一本地采购，不仅可以节省成本，还可以提高物流效率。经过一年多的调整，在2004年，彩电已经实现了90%的本地采购，而大部分数码产品的零部件本地采购率也为50%左右。

　　但对工厂最大的挑战还是如何与销售的对接，在实施“拉动式销售”后，工厂必须能够及时生产补货，这需要工厂有快速的反应和生产能力，为了强化这一点，与小寺圭同样已是满头白发的菅野二二夫现在几乎每周都在中国各地的六个工厂巡回工作，“和索尼在全球其他地方的EMCS相比，中国的EMCS还是一个婴儿，因此我必须加倍努力”，在索尼工作已有47年的菅野对《环球企业家》说。

　　品牌与服务

　　2004年，索尼给业内震动最大的举措是分别在北京市中关村鼎好大厦重新装修、以及在上海淮海路新开了体验型科技馆“索尼梦苑”。不少分析人士认为，这是跨国公司在贴近中国消费者上最有代表性的一步，加上内地多个城市已有的“索尼探梦”馆、和“数码工作坊”，“这已经成了索尼在华的一个品牌”，杨彬说。

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