2002年初，随着经济形势的改变，蒋锡培觉得是收回自己企业的时候了。四大电力国企要按照国务院和国家电力公司的要求运作，他们希望主导产业与综合产业分开。而作为远东集团来说，集团公司正向医药、新材料等领域发展，需要进一步完善法人治理结构，提高决策效率。

　　更重要的是，蒋锡培看到了市场变化的另一个趋势：民营企业的发展环境已经越来越好，企业的所有制性质已不再影响其市场地位。他主动向华能等股东提出了回购远东的股权。

　　为此，他又奔波了一年。随着双方谈判的艰难进行，外部的世界也在发生变化，国家出台了电力改革一系列政策。政策的推动与远东的强烈愿望，最终使华能接受了远东回购股权的建议。除了收回了过去购买股份的7000万元，华能等四家参股的公司另外得到了7000多万元的回报。就这样，蒋锡培花1亿多元结束了长达5年的合作。

　　远东又变成一个民营公司。1990年创办的蒋氏企业，在10年之后回归本位，所有的财富成为名副其实的私有。现在远东的股份中，蒋锡培持股35.5%，并实际控制着15%的法人股。

　　蒋锡培的思路很清晰，每一步也走得无怨无悔：“其实，不断地迎接挑战与冒险，也是一件乐事，它会令你品尝到成功的喜悦，感受到自身的价值。证明在激烈竞争的商场，你也能巍然不倒。胆大＋心细，那么，成功也就不远了。”

　　四次改制是企业的四次更生。蒋锡培说，没有第一次改制，就不可能用最短的时间完成企业的原始积累；没有第二次改制，就不可能迅速实现资本的扩张；没有第三次改制，同样就不可能短期达到企业规模裂变的目的；没有第四次改制，远东就不可能全面完善法人治理结构，进一步构筑市场化运作的发展平台。

　　就这样，蒋锡培通过出神入化的股改，连击出了远东集团跨世纪的勃勃生机——连续10年年增长率保持在36%以上。难怪连北大教授都赞不绝口——“这几乎是一个商业神话！”

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