国美走到今天，经过三次重大变革。

　　第一次，在1993年，黄光裕意识到要拥有品牌，他将自己在北京的门店统一叫做“国美”；

　　第二次，在1996年下半年，以长虹、海尔等为首的国内家电企业崛起，黄光裕感受到中国家电制造业所具备的优势以及巨大潜力，他迅速地将产品结构由先前单纯经营进口商品，转向经营国内品牌。现在，国产、合资品牌已占国美所售商品的90%.　　第三次，是在1999年，国美走出京城。从天津开始，上海、成都，一路“攻城略地”，迄今在40多个城市有了自己的“地盘”。而在1987年刚起家时，国美只是北京珠市口一家100平方米左右的小店。

　　从百平米小店到如今的国美，无论在空间拓展上，还是时间抢占上，黄光裕都遵循着超级速度的原则。

　　在各地开业，国美都会选择午夜时分，还都会出现万人空巷的景象。国美由此得到了“午夜杀手”的称号。而在每次计划实施前，就是无数次高强度运作的工作会议。这样的会议，有时可连续开上十几个小时，甚至会连续开上几天几夜。这时，黄光裕的手下一个个快要倒下了，而他依然精神炯炯。一位刚加盟国美的中层深有感触，“黄总就是一台不停歇的发动机”。　　国美电器门店数由2001年的32家猛增到2004年底的144家，与此同时，国美电器2004年净利润达4.58亿元，比上年的1.79亿元猛增155.87%.

　　在极速扩张规模的同时又保持如此强劲盈利能力，国美引来无数人的好奇。有研究者指出，这是一种以国美和苏宁为代表的家电零售业的商业模式，这种模式可称为“类金融”模式：国美、苏宁在和消费者进行现金交易的同时，延期3至4个月支付上游供应商货款，这使其账面上长期存有大量浮存现金，而强大的现金流使其得以进一步扩张，并由此吸引更多现金流。这就像银行吸储一样。不同的是，国美无需为“储户”支付利息。这种方式也被称为“飞行加油”。　　但说到底，这种模式依赖于国美在不断扩张中建立的，对渠道的掌控能力。而国美最初以最低价进行“买和卖”的策略，为此奠定了基础。

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