5年计划保证增长

　　在竞争异常激烈的中国市场，是什么策略保证了中国惠普十几个月的持续增长？

　　陈汉钱：这得益于中国惠普的5年计划。2002年，我们遇到了两个挑战：一是惠普刚跟康柏合并，人员、产品、品牌、企业文化差异等方面的问题很棘手；二是非典疫情的爆发。2002年到2003年上半年，我们的业务做得不好，压力非常大。为了加快对PC市场的进军步伐，惠普在2003年制定了5年计划作为长期战略，既包括不断优化供应链，在品牌形象方面不断加大投资力度，也包含了直销和渠道方面的一些做法。第一年我们的增幅就达到了81%，第二年达到37%；在2005年，公司有一些策略的调整，2006财年第一季度整体的增长是43%。在信息产品集团收入贡献最大的是商用台式机，然后是商用笔记本和消费类笔记本，还有消费类台式机。总结2005年，惠普在整个业务的增长、市场的定位、内部供货量、市场覆盖和城市覆盖的发展以及内部管理跟员工培养等方面，做得非常成功。

　　我们知道计划的制定很容易，但能够切实执行下去却非常困难，中国惠普怎么保证这个计划的有效实施？在这其中，PSG的管理团队做了哪些工作？

　　陈汉钱：回头看我们以前也有很多计划，由于资金不足、人员变动或部门改革，没有人真正去执行，一年半载就放弃了。怎么保证5年计划的有效执行呢？我们把5年时间作了一个大调整，把这个大计划分段，分别消化。首先将5年分成5个阶段；然后，把一年切成两块，切块以后，每个部门都很清楚自己做什么，这样就把一个很复杂长期的5年计划，切给了每个部门和每一个同事，大家有了努力的方向，过完一个门槛再过一个门槛。我们想做的一件事情，要做到每个人都去执行，让大家都看得见自己的目标。

　　我们重点关注确保员工将策略运用到日常生活中和重视员工的持续培训发展，管理团队从不轻易妥协，而且领导团队总是以积极态度冷静应对危机。在5年计划的管理实践中，不断督促我们的同事改变思维方式，从整体去看一个地区市场。中国南北差异明显，不断培养大家向着小型国家经理的视角看待当地市场，并采取行动。我们总是鞭策自己做到最好，从细节入手然后处理大问题。管理团队总是身体力行，并始终相信，只有这样才能令团队跟进并执行。

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