非要争论在美国设厂好不好没有多大意义，因为单凭争论本身永远不会出结果，不如我一定要把它做出一个结果。就像德鲁克说的，管理本质不在于知而在于行，不在于逻辑而在于结果。你的逻辑对，我的结果对了，你的逻辑就没有意义。在这件事上我们想得很明确，从来没有动摇过这个信念，而且所做的所有的事儿都扣准创品牌这个大主题——创新为了它，美国设厂为了它，其他地方不管干什么都是为了它。外界质疑越多我就越希望加快把这个结果做出来，当然我们希望在过程中尽可能减少失误。GE要让海尔成为一个世界级品牌，最关键是什么？

　　张瑞敏：必须要有世界级员工做保障。世界级员工是什么？必须具备全球化素质，换句话说他应该做到个人竞争力的全球化。拿设计人员来说，你的目标市场如果是美国市场，你要创美国的本土化名牌，那么你设计的产品就必须得在美国市场上能叫得响，能够有真正的竞争力。

　　必须得提高美誉度。之前我们在海外的扩张可以归结起来为：基本上打了知名度，但没有美誉度。实际上要做成一个全球化的品牌，就是要打美誉度，使人家对你真正的完全信赖。举一个例子说就像是丰田汽车现在在美国的形象，曾经美国人也起来砸日本车。但他现在把丰田视为美国自己的品牌。如果做到这一种程度的话我觉得是真正的具备美誉度，和当地完全融合在一起，我们离这个目标差距还是非常远。举个例子，在美国，他觉得海尔冰箱也可以，比较合算，但是在大冰箱里边，他可能不会先选择海尔，而是会选择惠而浦，因为他觉得那个更有价值，而且买回去更代表他的身份，如果他觉得海尔是最能够代表他身份的，我觉得这就有美誉度了。就是说从非主流产品要变成主流产品，它不仅是要体现一种实用功能，更要体现一种身份，一种价值。GE在此情形中，海尔如何与其它品牌差异化竞争？

　　张瑞敏：这个差异化得做到非常强烈，能够使消费者获得更多附加价值。品牌硬度不如对方，你唯一要做的就是我差异化特别大。不是一种小小的差异化，也不是小冰箱的非主流产品，你是主流产品，但是有非常强的差异化。比如我们现在出口小冰箱吧，是不用压缩机的，它可以是没有声音，也没有震动，而且特别适合于做一些酒柜，这个对于消费者来讲是一个非常强烈的差异化。GE现在很多中国企业都采取收购海外品牌的策略，海尔为什么一直坚持先难后易的自创国际品牌策略？

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