张瑞敏：大家的立足点和思路可能都不太一样。我们这一种主要还是像日本和韩国企业，靠自己不断整合资源，靠自身努力创一个国际品牌。还有一种是做OEM，企业也可以做的很大，好处就是会比较稳定，但利润可能不会太高。再有一种靠收购外国企业，一下子可能跳了一大步，拿来国外的资源，成为一个比较大的跨国公司。这种我们还没有采用，主要觉得一些外国大公司不一定把你真正需要的东西给你，而是把一些不好办的，比如工厂的制造能力给你，这个对于创品牌来讲没有太大价值。GE海尔也曾去竞标美国的美泰克(Maytag)，是意味着您的品牌战略思路发生变化？

　　张瑞敏：我们当时主要是看中美泰克的一些资源，它在美国历史非常长，设计能力很强，还有很多的网络销售渠道。我们感兴趣的主要是它的产品开发能力和市场开发能力，这个一直是我们在美国比较欠缺的。我们在美国销售产品很多，但主流的高端的产品还是比较少，而它具备这些东西，对于我们来讲这是比较有意义的。有的媒体说是收购失败，其实确切说是我们最后放弃了，因为一个美国企业(编者注：惠而浦)出了一个我们认为不太值得的那种高价，就没有必要和它竞争了，因为价格高出很多，不是高出一点。GE如果以后遇到价钱合适、与海尔的需求又比较接近的并购对象，您还会考虑去做这种大规模的并购吗？

　　张瑞敏：那只能是具体问题具体分析。主要的立足点还是我们自己要独立自主做一个品牌。当然，并购也不是完全排斥。如果说有很合适的对象也会去考虑，但不会把它作为一个主要的思考框架，具备我们所要求的产品开发能力和市场开发能力的对象毕竟还是少，往往你看到的企业它要是到难以维系主要还是它的制造拖累太大了。GE向通用电气这样的公司学习，到底有哪些实在的收获？

　　张瑞敏：我们最主要是学习它既能够把企业做到全世界最大，又可以把企业做到全世界最小，学习它的不断变革精神。换句话说全世界像它这一类规模的公司大概没有第二家可以做得到。在任何一家几十万人的公司里，做一项改革势必会引起很大振动，但通用电气这样的企业就具备能够控制住局面的本领。很多通用电气中国的员工都简单形象地说，在那里，经常搞文化大革命，说明改革的力度非常大，但效果又非常好，这个就是我们一直在学习的。

上一篇 : 电子商务迎黄金发展期寻“中国亚马逊”(附             下一篇 : 片冰机制 片冰机制的工作原理与操作