2014年6月，海尔领袖人物张瑞敏近日在出席沃顿商学院全球论坛上提出，海尔完成组织结构调整后，将进一步“瘦身”，提出“外去中间商，内去隔热墙”，预计今年将去掉1万名中层管理者。并表示：“企业里面的中间层就是一群烤熟的鹅，他们没有什么神经，也不会把市场的情况反映进来。所以去年我们去掉16000人，变成70000人，去掉了18%。”

    张瑞敏此举直截了当，目的十分明显：为了在新时代下转型升级，首先要做的就是减负，而裁员也许是最好的办法。但海尔发家30年，如果没有中层管理人员30年一路伴随着走来，海尔不会从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球白电第一品牌。如今一句简单的“烤熟的鹅”不禁给人“卸磨杀驴，兔死狗烹”的感觉。

    的确，在大互联时代到来的今天，仿佛曾经正确的事情全都变成了错误。市场、渠道、产品、客户，对手，所有构成几乎都发生了变化，企业要想继续在激流中生存，只能提前做好准备，加入“转型”的队伍中。这就不难理解张瑞敏强调的“外去中间商”的意义了，通过减少中间环节，渠道重置，海尔的品牌价值将得到重塑，竞争力也将大大增强。但“内去隔热墙（中层管理）”这种方式的组织结构重置，却解决不了企业中真实存在的问题。

    首先，这次被裁员的是中间层的“管理”人员，实际处理起来肯定比“普通裁员“困难许多。能长期被带上“欺上瞒下、本位主义”帽子的中层管理自然都不是省油的灯，交错的利益团体将是改革的阻力。天策行品牌策划公司小编认为，这种“一刀切”裁员方式被砍掉的的往往不是那些急需处理的“笨鹅”，而是些不善于玩弄权术的“天鹅”。

    其次，如今信息传播的效率的提高，透明度的增加，高层和基层的直线联系加强，使得扁平化组织架构逐渐成了今天的“主角”，而中间层原本承担的信息上下行传递的价值迅速下降成了“清场”理由。但企业升级成扁平化组织架构这不代表工作量，业务量的减少，一个萝卜一个坑，在少了中层管理这个缓冲带后，对于高层来说，任务反而变得更加繁重，是否有能力直面下层业务精耕，成了重新定位高层的标准。

    2014年，全国经济政策做出调整，少了政策的“庇护”，加上新兴电商的崛起传统家电企业就像一艘艘被搁浅了的船，要想走出困境，应该是重新找到新的燃料，新的动力。传统家电企业找不到新的业绩增长点，只是把“船员”扔进海里“减负”，那么这艘船还能前行多久了？

    “下岗”、“企业改制”等词汇不是今天才有的，电话和互联网也早在20年前就已经出现。每一个新时代到来影响最深的不是科技的革新，科技革新仅仅只是诱因，而对手的决策，行业新政策等系列客观的变化才是迫使企业做出转变主要因素。所以，在这个大互联时代时代下企业的转型，不是简单的裁员、减少中间商和改变组织架构这么简单。众多企业对于转型往往忽视了系统完整“顶层设计”的重要性。

    明确未来五到十年计划

    企业一定对所在行业的发展趋势以及未来走向有深刻的洞察和清晰地认识。

    如今这个大互联时代破坏性创新拥趸者兴起，“流血”革命洗刷着各个传统行业，海尔未来要学会从后往前看，提前画好未来蓝图，如互联网平台打造，私人定制打造、设计新的商业模式等，这样才能确保领先“敌人”，让海尔这艘“大船”不被倾覆。

    找到新的业绩增长点

    要找到新的业绩增长点，就要企业明确走向市场的模型，明确企业的价值链和生态系统，明确企业企业的经营管理之道和来的赢利模式，重塑企业定位。海尔目前虽仍是白电的领导者，但未来的竞争态势谁也无法估测，现有的新产品如空气盒子、雷神游戏本等，这些产品目前仍无法同一二线同质产品竞争，海尔只有不断在产品研发上继续下工夫，跨界创新，通过预售、设计众包、电商等互联网手段，将海尔从传统的比拼技术与功能创新的时代，推入比拼口碑、参与的新时代。

    组织结构

    在明确了企业未来的目标和导向后，企业的组织结构重置才能有效实施。企业团队之间需要有相同的认识、认知，否则，公司内耗严重，内部管理滞后将使得企业转型执行力大大降低。而服务组织架构一定是以市场为导向，以战略为目标。海尔如今执行的战略是将员工分为多个自主经营体，目前7万名员工自我组织成为2000多个自主经营体。通过重组，将中层管理这些缺“神经”的鹅转化为自主经营体，从隶属联系转为合作关系，让中间层重新回他们的“神经”，通过绩效指标，实行自我淘汰。

    用户至上

    大互联时代带来最大的变化，就是“以企业为中心”向“以用户为中心”的价值转变，如今的“用户估值”也由传统的数量估值转为“网线”估值，天策行品牌策划公司认为衡量客户价值不在是以客户数量为基准，而是以客户活跃度、参与度、贡献度、以及ARPU值来衡量项目，产品的可行性，以此实施运营策略和转型升级，以用户来驱动自己的变革。在今天这个个性化诉求强烈的时代，私人定制将成为未来产品定位的主要趋势。如海尔“雷神”游戏本的成功，就是做好了营销渠道的精耕。海尔现有的管理模式为“散沙”式运营，及“企业即人，人即企业”，但所谓“一荣俱荣，一损俱损”，该模式最大的隐患就是服务质量的保证，海尔必须保证未来所有产品都如同“雷神”游戏本那样精细，才能在这个时代站稳脚跟。

    总的来说，海尔此次转型“疗伤”，去不去中间层不是最主要的问题，关键在于是否对企业整体和行业未来有全面认识，此次转型成功与否，关键在于“顶层设计”的执行程度。

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