正如福布斯全球亿万富豪榜上很多家族会承认的那样，企业成功最棘手的事情之一就是守成，尤其是世代传承。

　　在全球范围内的所有企业当中，家族企业的比例高达80%-90%。家族企业500强的年营收总额达到了6.5万亿美元，如果把他们当成一个经济体，其规模将仅次于美国和中国。

　　肯尼索州立大学考克斯家族企业中心(Kennesaw State University’s Cox Family Enterprise Center)和安永全球家族企业卓越中心(EY’s Global Family Business Center of Excellence)联合进行了一项调查，其即将发表的研究报告为我们揭示了长青家族企业持久成功的最大关键之一：他们得以有效地将企业控制权交到下一代人手上，这个任务说起来容易做起来难。

　　“传承是困难的，因为各种一直没有得到解决、或家族成员未就如何处理达成一致意见的相关问题和个人问题往往会爆发出来。”乔·阿斯特拉罕(Joe Astrachan)说道，他是肯尼索州立大学管理和企业学的教授，并是富国银行家族企业杰出讲席教授。

　　该调查研究使用的数据源自对全球21大市场中最大的1,000个家族企业进行的电话调查，这些市场包括：澳大利亚、比利时、巴西、加拿大、中国、法国、德国、海湾合作国家、印度、印度尼西亚、意大利、日本、墨西哥、荷兰、俄罗斯、韩国、西班牙、瑞士、土耳其，英国和美国。各大市场25家规模最大、历史最悠久家族企业的反馈也被考虑在内。

　　总体来看，全球三分之二的亿万富豪都是白手起家；他们当中很多人都在寻求把自己的企业传给一位家族成员。事实上，市场研究和咨询公司R.A. Prince &Associates曾在2012年时针对年营收500万美元以上的241家家族企业进行过一项调查，结果发现，82%的受访对象表示有志于将控制权传到家族下一代成员手上。

　　“对一家企业来说，这可以说是需要考虑的最重要事情。因为当处理不当时，结果是毁灭性的。”安永美国家族企业事务负责人卡莉·霍尔(Carrie Hall)说道，她帮助开展了这项新调查，并参与了研究分析。

　　我们从调查反馈中得到的最大经验教训之一乃是：最好的企业会清楚地界定谁来负责传承过程。在某些情况下，扮演这一角色的是企业创始人或首席执行官。但多数情况下—根据研究报告，这个比例为44%—企业董事会肩负着监督权力传承的任务。这里面的教益非常简单：总要有人来负责。

　　当然，仅仅让一个人(或一群人)来负责还是不够的。根据这项调查，能够处理好传承问题的家族都认为这是贯穿一生的过程，这些家族往往在很早的时候就开始考虑下一代接班。

　　阿斯特拉罕表示，家族企业应该尽早开始考虑传承问题。他说，那些希望把企业传给子女的最成功企业家，他们从子女很年轻的时候就开始向其灌输一整套明确的价值观念，并教导经营、合作以及决策的基本知识。

　　“如果你住在大海的旁边，你将需要教会孩子如何游泳。”阿斯特拉罕说，“同样的，如果你拥有一家家族企业，你将需要教会他们同等的知识。”

　　亿万富豪金融家卡尔·波拉德(Carl Pohlad，卒于2009年)是明尼苏达双城队(Minnesota Twins)的老板和福布斯美国400富豪榜的常客，他在很早的时候就开始认真考虑自己的接班人。据马奎特公司(Marquette Companies，该公司是波拉德家族很多资产的控股公司)首席执行官伯特·科利昂尼(Bert Colianni)称，卡尔·波拉德之所以能够干净利落地让自己的三个儿子接班，这得益于他注重培养他们良好的商业头脑和原则。(福布斯估计，波拉德家族如今的资产达到了36亿美元)。

　　“卡尔是一个非常非常有原则的人。”科利昂尼说，“他总是教导如何在业务往来中待人接物—他想要确保，儿子们能够把经营好企业放在心上。”

　　波拉德在很早的时候就让儿子们出去历练，鼓励他们接受良好的教育，并在家族企业外部获取工作经验，之后才返回波拉德家族旗下的公司长期工作，在各种岗位上任职。然后，波拉德跟儿子们共事30年时间，坐下来跟他们谈论公司经营，向他们提供指导，并让他们参与决策过程。

　　“在进行任何重大决策时，卡尔有一种很好的倾向，他会让三个儿子—以及自己的所有顾问—都参与进来。”科利昂尼说，“重大决策往往会经过长久、深度而细致的家族协商。”

　　全球领先的家族企业注重沟通，这是一个共同的主题。根据上述调查，90%的受访对象会定期举行家族或股东会议来讨论企业事务，70%的受访对象会定期举行家族会议来讨论家族事务。波拉德家族设立了非正式的月度家族董事会议，旨在鼓励家族成员之间的亲密对话。

　　有效沟通的需求关系到更重要的一点：家族凝聚力是非常重要的。到最后，成功传递接力棒的是那些找到办法融洽相处并解决分歧(当利害关系非常大时，分歧是不可避免的)的家族。阿斯特拉罕表示，如果家族成员之间更大的潜在关系问题得不到解决，那么确定负责家族传承的人选以及采用长期策略来正确培养下一代成员的领导能力，这些就可能毫无意义。

　　“我们已经观察到，在家族当中，你总是需要一种粘合元素来加强家族成员之间的联系，以及定义明确的家族观念。”安永全球家族企业卓越中心的全球家族企业事务负责人彼得·英格利许(Peter Englisch)如是说。

　　除了强调定期的家族会议，这项调查还指出，那些领先家族企业会通过参与某些让成员关注家族传统的活动来增强凝聚力。举例来说，81%的受访对象表示他们从事慈善事业，85%的家族企业制定了道德规范(相比之下，全球规模最大的企业当中只有57%做到了这一点)。有四分之三多一点的受访企业表示，他们会进行“家族企业品牌推广活动”，这意味着他们会在广告、网站、社交媒体、新闻稿或者其他宣传材料中彰显自身作为家族企业的身份。这似乎表明，那些对自身跟企业(以及企业跟社区)关系感到自豪的家族，他们特别擅于维持企业长期成功所需的凝聚力。

　　归根结底，对于如何最好地架构家族企业来确保顺利传承，这里面并没有一个放之四海而皆准的规则。据阿斯特拉罕称，对一些家族来说，鼓励潜在接班人到家族企业外部获取工作经验或许是最佳方案；对另一些家族而言，可能最好让家族成员保持亲密关系。那些经受住时间考验的家族企业拥有一个共同特点：

　　“他们认识到传承的必要性。”霍尔说，“而且，在拥有良好规划的情况下，他们还制定了应急预案。这个世界并不是一成不变的，一次飞机失事或意外灾难可能会改变一切。你必须认识到，事物是变化的。”

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