我叫北丐，学人家互联网公司刚取的花名，真名闻春林，江湖人称小强，对，唐伯虎口中的小强！以下是我从2006年开始创业直到今天的一点简单的故事，全是不加修饰的干货。我有个心愿，老了之后写一本自传，不为其他，只想让孩子知道我曾经有过一个跌宕起伏的人生！今天这篇文章，就当前传了。

　　“你在上海滩IT圈子里面打听一下，上至电脑城，下至街边夫妻店，谁不知道“易帮”！”这话我经常说，我们团队成员也经常说。

　　这不是吹牛B，这是真的！全上海有近一万家社区3C服务网点，我们团队花了几年时间拜访了其中的8千家，并与其中的2500家达成了品牌整合的紧密合作关系。

　　只是，

　　2012、2013年，我们说这句话时充满着自豪和骄傲，我们与各类合作方畅想着“易帮”一统社区服务江湖的快意；

　　2014年我们说这句话时充满着怯意和不安，只是想对自己进行信任的背书，给各类讨债方强调，“易帮”是有人品的，不会赖账的。。。。。。

　　　意气风发

　　2006年，在企业IT运维外包服务市场我开始了自己的第一次创业。到2009年，我有了一个最基本的判断：“IT服务市场好大啊，但维修服务商好坑爹哦！”。我窃喜，我大干一场的机会来了。三年创业，自己已经赚了小几百万，但接下来要干场大的，我心里很清楚，一个人搞不定了，必须找个合伙人。我很幸运，拖到一个以前的“有钱”同事在星巴克聊了半天，仔细描述了我的规划，我居然说动了他，我们两个人计划凑齐500万，来一场轰轰烈烈的创业。

　　我当时对合伙人描述的项目可行性大概是这样的：

　　1、一个家庭维修电脑或购买零配件，一年一百块要花的。上海四百万家庭有电脑，四个亿市场，全国算起来更不得了。（市场规模）

　　2、电脑城未来估计是要关门的，因为电脑渐渐普及了，网购也普及了，谁都不愿意那么麻烦跑很远去修电脑或买配件，最后这个维修服务市场一定是被社区的服务网点，也就是个体户瓜分掉，跟家电维修一样。（未来趋势）

　　3、这个市场没有品牌，99%是个体户经营，每个网点都是低头经营自己的一亩三分地，既没有做大的野心，也没有做大的能力和资源；各类行业大佬或有钱的人，能赚快钱的地方多了去了，暂时不会进入这个苦逼行业。但我们有野心，也有点钱、有智商、有能力，而且最重要的是肯干苦逼活。（SWOT分析）

　　4、个体网点做生意时，最麻烦的就是拿货，老板得去批发集散地自己挑货自己拿，而且都需要不同品类去不同的“摊头”现金结算，很头疼。我们集中采购集中配送，服务好价格优；同时，消费者来修东西，毕竟是个体网点，很不规范，客户几乎没有信任感，客户不满意，网点生意做起来也不透彻。我们要在这两个“点”上把工作做好。（抓痛点）

　　5、我们是通过网点要用户，用户信任我们了，我们可以办会员卡锁定用户，然后去吸引外面各种增值业务全部导入网点，上游多了业务渠道，网点多了收入来源，用户享受各类一站式服务，我们雁过拔毛，多赢局面形成。（盈利模式）

　　6、我们不要自己开店，仅做品牌输出，抓供应链和规范化，而且，我们不做传统的连锁加盟，不收加盟费，倒过来补贴网点3000元一个店，那些个体户哪见过这架势，还不飞速的跟着我们混啊。1000家店才补贴300万，留200万做运营资金足够了。到了1000家社区网点，那不是很值钱啊，各种投资方还不是蜂拥而至。（执行策略）

　　呵呵，当时我自己都敬佩自己思维缜密逻辑清晰，既有高瞻远瞩也有落地打法，五百万这么大一笔启动资金也轻松到位，眼看着屌丝就快变成高富帅了，融资、上市、闪光灯、香车、美人。。。哈哈哈。。。。哥儿们我终于要发达啦！恩，品牌名称也得匹配我们伟大的愿景才行，一拍脑袋，“全天”，有收编全天下小门店的意思，呵呵。

　　好吧，跟电影大片一样，这是倒叙，等放正片的时候才发现事情不是这样的。。。。。。

　　　开局不利

　　我们花了四个月时间，居然才搞定第一家网点愿意加入我们的“全天IT连锁”这个品牌，而且补贴不是3000块而是30000块，我们干脆把他整个门店装修了一次。按照我们开始的计划，四个月应该做到100家店了。这个过程的障碍，我们一直认为是因为网点不信任补贴模式，这个太超前了，总怀疑我们背后有“套”，都说要等等看别人做的情况后再考虑加入。我自己跑了五六十个网点，员工跑了两三百个网点，各式各样的信息进行分析，最后都导向这个结论。这岂不是一个死结，“反向加盟”（这是我们自己取了一个高大上的名词）是我们最关键的打法，这个走不通，后面一切岂不都是白瞎了啊。不管如何，我们可算是拉进来一家了，做着再说。

　　装修花了半个月，我得感谢这三万块钱和半个月的时间，因为给了我一个和这位店老板深入沟通的机会。我突然意识到眼前推进的困难本质并不是什么超前模式不被信任，而是我们在运营过程中逐渐偏离了解决“痛点”这个事情：我们一直认为补贴三千块是杀手锏，一线业务人员就会一直着重跟网点谈这个点，谈加入之后的美好愿景和未来给网点带来的价值，团队从上到下恰恰忽略掉我们应该好好把住货源，拿到好的供货价格，给网点看见实质性的“低价”。我们及时调整，暂停网点拓展，着重搞定几个关键的产品供应商，回头重新拓店，再把第一家网点当做样板，渐渐的，终于打开了局面。

　　教训：

　　1、不要轻易的认为你已经了解用户了，你必须持续不断、不断、不断深入才能明白他们嘴上说的和内心想的到底是不是一回事。

　　2、种子用户非常重要，想尽一切办法搞定。如果我们一开始自己干脆开两三个店当做样板，也许会节约一两个月。

　　3、 策略制定与一线执行必须完全一致，我们脑子里面想好了要解决“产品低价供货”这个关键点，但落地执行的时候却偷懒，用一个最方便的“反向加盟”宣讲。

　　4、给用户实际的、眼前的东西，不要跟用户讲未来的故事。

　　　　初次意外

　　第一个阶段有惊无险的过去了，我们也迎来了发展的小高潮，接下来的六个月里面，我们已经做到了100家网点了。虽然比预计慢了些，但运营过程中不断发生大大小小的问题，不断的解决优化，也算是为未来的大规模扩展打下坚实基础。但到了100多家网点规模时，又一个过去没有意料到的困境出现了。

　　某一个网点需要的一批货，可能来源于3~5个供应商，订单到我们这里我们要拆单，向不同供应商下单，由不同供应商各自快递送货，但到货时间不一致，发生误差多家商品混在一起不好盘查，有售后件时不好区分，结算时不好对帐等等一系列的问题考验着我们，我们要不要建自己的仓库？

　　我们尝试过在每个重点供应商那里驻扎人员，发现走不通，最后只能逼着我们建立自己的仓库，但成本瞬间增加，需要组建计划里没有的仓库管理团队，负担房租成本，但我们产品定价时根本没有考虑过这个成本，我们不敢涨价，因为产品价格有优势是我们的关键优势。我们顶着不涨价，希望渡过订单爬坡过程，到一定量以后向供应商倒逼利润空间。

　　比成本增加更加可怕的是，仓库管理团队搭建耗费了我们更多的精力和时间成本。足足又花了四个月时间，我们才有了一个五个人的稳定的仓库管理团队。我们早期团队，没有一个人管过仓库，但总觉得装几个摄像头，记记流水账就行了，很容易。随着尽到库里的产品越来越多，事情完全不是这回事，在开始的两个月里，全公司没有任何人能够说出库里到底有多少东西，值多少钱，来自于多少供应商，搬货的怎么管理，怎么考核，丢东西怎么办，都一头雾水，总之一团乱麻毫无管理可言。我们自己折腾两个月后，开始招有经验的仓储经理，面试了十个人去库里看完之后，都委婉的拒绝了我们的“高薪”。这个过程中，网点进入的速度还在提高，外表我们很热闹，但内部已经焦头烂额。

　　教训：

　　1、 再完美和严谨的商业计划里，都应该预留20%的冗余。

　　2、产品供应链是个复杂的东西，不到万不得已，千万别碰。如果碰了，也必须是由具备足够经验的人来操盘才行，仅仅靠自己的聪明悟性、勤劳拼命加一个软件来管理是远远不够的。

　　3、专业岗位或特殊技能人员的招聘必须尽早，必须坚决和快速，不能拖到自己实在搞不定的时候再招。一个普通打工者愿意花很多心思给你收拾烂摊子的概率很小。

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