但是在下一级的城市，因为我们的仓储还没有布进去，用户体验和其他相比没有太大的区别，所以用户还没有那么坚决来到京东，但是当我们把仓储物流 配送服务能力都铺下去的时候，能够让这些城市的零售效率提升很多的时候，可能我们就能抓住这个市场，我们已经在渠道下沉的很多个点看到极高速的增长。

京东五大战略

我们现在花非常多的时间和精力在生鲜上，现在新西兰的羊腿运到中国，更高的品质，更好的口感，比我们内蒙的羊腿还要低20%的成本，今天全球供 应链已经把我们的一线企业摆到了世界的视角，你要去看一下真正竞争力的东西在哪，国际化能够把我们整个竞争直接拉平，我们正在研究能不能通过我们跨境物 流、仓储、配送服务把全世界的商品拉平。

O2O的机会

再回到O2O，去年我们刚进入O2O之后，开始按品类看快疯了。我们划了有200多个品类，然后列了一下公司，发现有1300多家公司，从去年的6月份到今年，我们自己亲自见了200多家公司，我们一直在聊各种各样的合作，这当中我们也投资了不少公司。

但是从整个大的框架来看，基于我们的两个基本判断，我们大概把市场分成四个象限。第一、互联网对于实体经济的渗透是越来越深的，所以我们会从信息逐步走向交易。第二，用户行为是从“到店”到“不到店”，因为人是越来越懒的。

到店的信息只有点评的商业模式存在;到店的交易只有团购是比较成形的;不到店的信息就是在线的信息对称，这个行业已经开始发生集中化，上升势头没那么猛;而现在几乎所有公司都在做不到店的交易，这几个象限从资本价值上可以看出来。

你看点评领域，在这个领域全世界最大的公司就是Trip Advisor，这两天也跌到100亿美金左右。团购公司GroupOn现在已经跌到10亿美金多了，而它最高峰的时候曾经是个将近200亿美元的规模。 国内目前很多极具代表性的创业公司，都提到了“到家”这个概念。

今年我们把京东的O2O确立了一个品牌叫京东到家，是一个道理。我们判断的未来是，互联网是从信息走向交易，用户会从到店变成不到店，而当我们 去做这些不到店交易的时候，发现对于原有的解决方案来讲，我们的效率提升不是一点半点，体验提升不是一点半点，这是我们的生存空间，这是京东到家的来源。

京东从自营B2C模式为什么发展到后来也开始做开放平台，因为在选择性上必须要做妥协，必须让用户觉得需要的东西买得到。但是发展过程中突然发 现，成熟用户对价格也敏感，只不过这个价格他会更综合来看，不仅是商品的价格，也包含你在购买当中所花的精力、花的时间，当我们把价格视作一个生态体系来 看的时候，B2C的优势会显现——不只是送货快，而是每一个环节的服务都是可预期的，每一个环节的时间成本都是可控的。但是最后当整个市场开始拼便利性的 时候，B2C的成本就上来了，在美国、中国、日本都看到了同样的趋势。

再回到刚才的四个供应链，当信息供应链不是大问题的时候，你给用户3千万的商品和3亿的商品，他没有感觉，他可能只有0.1%的概率找不到他想 要的东西，这当中的差异性没有那么大，但是当每一个接触点服务可预期的时候，这个差距就拉开了，这也是这些国家B2C超过C2C主要的原因，是因为用户拥 有这个商品的总成本是最低的，效率是最高的，体验是最好的，这三个因素也一直引导着整个市场的迭代和进化。

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