今天我们在做O2O的时候，我们发现O2O领域价格可能不是很高，举个便利店的例子，它的价格极其糟糕，是整个零售体系中效率最低的一个，零售 店的平均加价率20%?30%，选择性非常少，一个店只有一千个SKU、两千个SKU，你到大卖场都有15000到20000个SKU，你到京东商城都有 几千万个SKU，但是它的便利性非常好，也就是在日常高频低额的消费场景下，大家更倾向于选择便利性而丧失价格和选择性。

但其实你想一下，我们有没有这个机会把这三个事同时干了，其实是可以的，我在保障便利性的情况下，保障价格，而且保障选择性，互联网是可以把这三件事同时兼顾的，这是我们整个O2O，我们对本源性问题的识别不一样。

可以做一个大胆的预测，当O2O这一大波公司包含京东到家在内都发展起来，便利店是不是会被干掉?便利店一旦发生密度下降，它就变得不那么便利 了，现在超市和便利店已经面临经营困境，人力成本在上升，工业成本在上升，营销成本在上升，因为有一堆效率更高的公司在打更低的毛利。

第一，大家可以发现今天世界上非常流行的两种平台都是干左边出身的，京东是干电子产品，亚马逊是干图书，iTune是干音乐 和视频，包括Netflix，就是早期互联网渗透率高的这些垂直平台有机会优先平台化。一上来干电商就干这些品类的公司，基本上都变成了并购项目，其实这 些团队都很好，基本上没有在品类上犯更多的错误，但是一旦这个品类不行，就注定这家公司没有机会成为平台，一上来都干这些品类的公司几乎都挂了，只有行内 的人知道这些品类曾经存在过电商，因为实在太难了。

第二个解读，这些品类我今天依然用产销的方式在做，这些品类大多数是用开放平台的方式在做，这些品类是今天整个O2O最热的品类，不同的商业模式和运营手段来解决不同品类的电商化的问题，这是为什么O2O能从这边干起，而不是从成熟品类干起，这也是为什么我们会投永辉。

3C品类是我们已经找到答案的，绝对先进的模式就是京东商城模式。但是我们真正需要找的核心伙伴做的是未来grocery和beverage，我们的投资是买未来，而不是买过去，这是最大的区别。

所以其实这张图挺悲观的是，非常多的人进入电商领域，手上的品类不行，你就永远没有机会了，确实是这么残酷的，电商行业我们有非常多的好朋友，非常勤奋，每天工作16个小时，每周工作7天，每年都是这样，但最后都会被几家巨头公司收购，因为大家手里的商品不行。

我们再从另外一个角度来看一下零售，我们国家的整个社会零售消费差不多26万亿到27万亿，对比房地产新增每年是9万亿，我们按照品类分一下，看看品类的情况是怎么样的，我们突然发现这张图和上一张图很像，排在前面的两个和这边后面的两个，最大的品类反而是最难电商化的。

万亿以上品类有六个，我们京东干了四个，并且我们认为已经找到解决方案。但是这两个品类传统的京东模式可能干不了。这张图是我们最大的投资逻 辑，也是最大的发展逻辑，这也是我们去年把O2O其他所有业务线都停下来，着重干生鲜的原因，因为机会在这里，生鲜比汽车市场有一个更性感的地方，它的频 次特别高，我们自己测算下来，京东到家的购物频次差不多是京东商城的4倍，而且现在还处于很早期的阶段。

生鲜的效率非常低，我们真正生鲜的流通量一年是1.7万亿，而线上渗透率非常低，这个领域的效率提升空间是非常大的。在生鲜当中再仔细看哪些品类可以优先杀出来，能够做成流量品类，能够有机会在这个品类内优先平台化，我发现是水果，特别是进口水果。

去年年底我们投了天天果园，在上海，他们花极大的成本控制品质降低成本，比如26毫米直径的车厘子，在超市的价格一般是120块，我们能做到 49块包邮送到你们家桌面上，从产地摘下这个车厘子到你的手里不超过48小时，全球直供，天天果园在一些爆款上采购量超过沃尔玛，达到全球第一，它只用了 很少的SKU，这是这个品类新的游戏规则。我们一直在看这些品类，哪些品类能够优先电商化，哪些品类能够顺手做，但是这个过程在未来的三到五年，大家可以 看到整个社会效率的提升。

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