这次以营业部和门店等基层组织细胞单元为核心的改革，既是思想的改变，也是内部流程和制度的改变，除了给予基层单元更多的自主经营权之外，中国电信业也意识到，还要给予基础单元更多的资源支撑才能完成这次改革。

　　逆向考核和评价是这次改革的重点之一，中国电信的多地省市公司纷纷推出面向一线小CEO的支撑平台和逆向考核机制，在赋予小CEO更多经营权的同时，希望通过流程和考核机制的改变，倒逼内部机制改革。

　　到2015年上半年，中国电信已经成功拥有3万名小CEO。

　　中国移动则继续在专业化运营的道路上大开大合。

　　承担中国移动第三条曲线转型重任的咪咕公司在2015年上半年正式宣布成立。与此几乎同时成立的还有中国移动在线公司，这是中国移动服务集中化和专业化运营的关键布局。

　　此外，移动互联网投资基金公司的成立，与此前中国联通成本的投资公司类似，也是中国移动尝试以资本运作的方式介入移动互联产业的举措。

　　组织机构变革将成为未来运营商变革的重点领域，新的业务和新的市场意味着新的机会，但是笔者认为，无论如何变革，运营商自身内部机制和流程的变革才是一切的基础。不理顺内部的流程和机制，仅仅依靠简单加减法或者分堆切块，只能使得被变革的部门成为无源之水，成为转型的阻碍或者母体的食利者。

　　三大运营商转型的路线图已经呈现出一定的差异性。其中，中国移动提出了第三条增值曲线，数字内容服务成为其转型的指向，这或许意味着在移动互联网领域，电信运营商第一次公开宣示要谋求一席之地；而中国电信的转型则更多是内向性的，即通过业务创新和组织变革提高自身的行业竞争力。这与三大运营商的资源禀赋和竞争力不同有关。差异化的转型或许是三大运营商摆脱当前竞争囚徒困境的必由之路。

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