于刚从来不避讳承认1号店走了弯路。2012年，他曾在媒体上分享电商领域经验时谈到了四个误区：一是只要有流量，就会有销量；二是好的线下零售商线上也能做好；三是只要抓好了某一个关键点顾客体验就好了；四是只要规模做大了成本自然就降下去了。现在读来，可以看出沃尔玛和1号店融合的不和谐音符。

　　经历两轮的股权稀释，于刚刘峻岭难逃沦为职业经理人的命运。

　　据当时1号店的员工回忆，沃尔玛进来后，财务审计、法务等团队都由沃尔玛直接派驻，挚肘在所难免，创业团队的氛围也渐渐消失。

　　2014年是电商行业的一个分水岭，群雄逐鹿的混战基本结束，随着马云和刘强东先后赴美上市，双寡头局面定音。没来得及抓住最后的时间窗口期上市的1号店、易迅网也尝尽了成王败寇的滋味。这也是1号店的分水岭。

沃尔玛从中国平安以及1号店前董事长于刚、前CEO刘峻岭手中购买了余下股份，全资拥有1号店在中国的电子商务业务。　　沃尔玛从中国平安以及1号店前董事长于刚、前CEO刘峻岭手中购买了余下股份，全资拥有1号店在中国的电子商务业务。

　　沃尔玛的战略考虑是想将1号店做上市，它关注的是1号店的盈利能力，而不是快速圈地。“沃尔玛成为大股东后，于刚等创始人虽然没有完全丧失话语权，但是在年度计划等制定全盘计划时，沃尔玛必然要拿出自己的话语权。”王欣磊认为。

　　两种思路：一着走错 满盘皆输

　　自从沃尔玛进驻之后，1号店内部一直存在两种思路：扩品类还是广覆盖？到底哪一步该先行？

　　客单价低、物流成本高是1号店与生俱来的缺陷，但是快消品的频次很高，消费者可能一个月逛一次京东，但可能一周就要逛一次1号店。所以，1号店自然地分成了两派：支持先扩品类的一派认为，扩品类相对简单，带来收益的速度快；支持先扩地域的一派认为应该先在全国建立仓储物流系统，再利用食品等快消品引流扩充品类，规模做到足够大，物流等成本自然会下降。

　　最终，1号店选择了先扩品类，这也直接导致了1号店在那波电商大战中失去了地域覆盖的优势。

　　是不是规模做到足够大，成本自然会下去呢？拿2014年的一个数据比较，就可以看懂为什么1号店当时作出这个决定。

　　1号店2014年的销售额大概是京东的十分之一，但两者的物流成本却十分接近，因为1号店的客单价低。除此之外，就如前1号店商品部VP魏化祯所言：“1号店大多是非标准化的商品，需要重新包装，试想一瓶两升的可乐要相当于多少个iPhone的体积和重量呢？包装和物流成本高。生鲜和数码产品都需要分仓库来摆放，仓储成本大。”

　　物流成本抬高了网上超市的成本，当地采购、自建仓库、自建配送团队，先扩地域这条路注定会走得很慢，也更有风险。

　　离职后到非洲创业的1号店员工刘文，是2010年进入1号店，2013年年底离开，曾负责后端CRM(客户关系管理)。据他回忆，一到年底，他和同事还要到仓库去拣货、扫码、包装，因为人手不够，仓库又不支持自动化。

　　“1号店在上海的仓库尚且都是租用的，如果在各地布设自己的仓库，还要布设自动化，成本自然要比扩品类高。”他说道。

　　“快消品的辐射半径比较小，如果将一瓶可乐、一包纸从上海配送到其他地区去，运费成本可能就超过了商品成本。所以必须自己在当地建仓，在当地配送，但是这个扩张速度远没有3c等数码产品快。”魏化祯说道。

　　魏化祯所在的3C部门将消费电子的销售额从0做到30个亿，只用了3年不到的时间。这也是1号店在先扩品类上尝到的甜头，所以品类从5万种扩充到10万种，独立团队还开始操作医药和汽车配件，1号药店就在这时应运而生。

　　1号商城采取的是第三方加盟模式，这种模式让1号店在品类上迅速扩张。一个大的合作商家进来，就可以带来2000多个产品，但如果自采自销的话，速度会很慢。

　　2013年到2014年已经是扩张地域的最后时间窗口了，但是1号店错过了，如今只是进入了上海辐射的江浙，北京和广东。

　　“一个电商平台能不能成功，还是要靠投资人的胆量，但是沃尔玛把太多的目光投向了收益。你看京东也还在烧钱扩充地域和品类，快消品也成为了京东的下一个目标。如果能迅速增加物流和仓储的建设，京东可能在未来一两年内实现盈利。”魏化祯并不排斥先扩品类，但是他的想法是地域扩张同样重要，这就是中国电商的主流思路。

　　创始人艰难抉择

　　在王欣磊看来，自从ebay的教训之后，沃尔玛中国电商给了1号店较大的自由度。但是，沃尔玛只给了一号店3年的时间。沃尔玛的期望是一号店至少有一个减少亏损的成长轨迹，但1号店并没有给出一份满意的答卷。

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