余承东没有办法，只能死扛，有任何与高层沟通的机会，他都会一遍遍讲手机战略，“除非是把我撤掉了，不然我就一定会坚持下去，就是这样一步步走过来的。”

　　这种日子并不好过。没有特别好成绩，余承东所在的终端经常受到质疑。“那两年太糟糕了，手机利润率还不如银行贷款利率，把这些钱存到银行里，利息都会比手机盈利要高。”余承东回忆。

　　老余坚称任正非等高层给了自己很多支持，这些支持可以一定程度上为手机争取发展的空间和时间，余承东虽然“大嘴”，但他显然不愿意细讲内部是如何斡旋。

　　任正非一直器重余承东，但不意味着留给他比别人更多的试错空间，过去四年，老余每年都要完成任务，完不成的后果就是“下课”，这就像是一辆保持高速行驶的汽车，期间还要想着打方向盘，甚至是换轮胎。

　　余承东很强势，他也必须要强势。从成为华为消费者业务CEO那天起，他就明白最有力的支撑就是结果，他只能逼迫自己一个不差地完成所有目标。

　　从这几年的销售数据也可以看出终端的紧迫感。从2012年到2014年，华为手机的销售收入分别是75亿、93亿和121亿（单位：美元），今年上半年华为手机销售达到90.9亿，余承东随之将全年销售目标从160亿提至200亿，在他看来，这些数字增长的背后是自己话语权的增强，他要推动华为手机超越三星和苹果。

　　2012年年底，任正非给余承东一个“从零起飞”奖，还有一架起飞的飞机模型，鞭策他继续努力。

　　高速成长背后，危机感始终存在，相继推出Mate 7、P8等产品之后，他警戒内部“华为还没有完全走出风险期”。他几乎把每一年都视为华为手机最危险的一年，经常说一句话“如果今年不死掉，华为手机就会走向崛起”。

　　网络思维给华为手机带来了冲击，也成就了它的网络转型。

　　华为向网络转型依然是一个在争执中妥协前进的故事，冲突集中爆发是在2013年前后。对于华为这样一个2B基因很重的公司，很多高层还没来得及看明白小米的模式，后者就以挑衅者的身份猛然出现在面前，且势头迅猛。

　　2013年，小米成立仅三年，在2011年8月推出首款产品之后，当年的出货量就达到30万，随后几年分别达到了719万、1870万、6112万和今年近1亿左右的目标。不仅仅是数字，由小米引爆的网络思维、极致的用户体验、雷军7字诀这些概念都被视为转型独木桥，一时间，不学习小米，仿佛成了不入流的标志。

　　华为如何能快速切入并成为规则制定者？谁都没想明白。网络品牌要做，那华为怎么办？是不是可以只做荣耀不做华为？或者，两个品牌都做，但是线下渠道一刀砍，全部转到线上？

　　小米掀起来的网络风把华为等很多传统公司都吹得眩晕，一部分领导提议不再做华为品牌，只做网络品牌荣耀，要和小米正面抗争，共同切分网络手机红利；另外一个观点是全部线上销售，线下效果差又繁重，不如不做。

　　当时的背景是：虽然小米盘活了手机线上销售模式，但线上销售仍然只占国产手机出货量的十分之一，即便是今天，国内手机线上线下销售比例也只是维持在2：8左右。

　　高层提出了建议，仗还是要自己去打。余承东提醒自己要保持冷静，冷静地看待“吹起猪的台风”，他还要保持清醒，每天从无数条建议甚至是命令中找到正确的。余和雷军也认识，时不时还会交流业务，但是在小米发展最快的阶段，交流反而没那么多，“他最热闹的时候我在观察”。

　　他最终认为不仅不能放弃线下，而且在资源有限情况下，应该把全部精力都放在线下，等稍有起色后再启动线上销售。

　　荣耀和华为在分家之前，双方意见最不一致的地方就是双品牌双渠道问题，“同样的产品线上卖1999，线下就得卖到2499”，渠道因为涉及的利益比较多，外部唱衰实体店的声音很大，这些力量都反作用到公司内部时，结果就是无数的争吵。

　　华为消费者业务CMO张晓云见证了这个过程，“那一年都是吵过来的”，没有人可以指出明确的道路，团队间充斥着无休止的争论。她那段时间特别害怕晚上被叫到公司开会，她给夜间会议起了个名字叫“夜总会”，吵到最后一定会有人拍桌子，也会有人摔门而去。

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