戴尔面向个人或家庭的电脑，基本上严格执行了戴尔直销，但是在面向商业用户的电脑市场，戴尔似乎被迫“接受现实”。戴尔电脑的产品议价政策是：采购量越大，得到的折扣越大。某些经销商利用了戴尔的这个价格政策，从戴尔大量低价进货，再分批卖给真正的最终客户，获取其中的价差。虽然戴尔在政策上反对这种做法，但在实际执行中采取了默许的态度。因为经销商有更多的客户信息，他们能够弥补戴尔直销的一些不足。

　　视戴尔为心腹大患的联想公司也在丰富自己的销售模式：在1994年完全放弃直销之后，又在尝试直销。2002年3月，联想正式宣布联想将开始加重在大陆市场进行计算机直销的比重。在联想的规划中，计算机直销业务主要还是以商用市场为主。联想在中国拥有三千个经销商，这是联想能够稳占中国个人计算机龙头的关键，为了不影响与经销商的关系，联想的直销业务暂时以商用市场为主。

　　这里出现了一个令人感兴趣的现象：直销的戴尔与分销的联想在个人电脑市场上都坚持了自己的特色，但是在商用电脑市场，直销的戴尔默许了部分的分销，而分销的联想却在试图提高直销的比例。两个有特色的企业在商用电脑市场上都是直销分销并存，似乎出现了一种“殊途同归”的现象。这中间是否包含某种规律性，还有待观察。

　　在另一个方面，分销也有两个主要缺陷，这两个缺陷都最终体现在成本上。一个成本来源是经销商之间为了争夺客户、竞相压价而产生的成本，这种成本使经销商无利可图，并最终把成本转嫁到厂家身上；第二个成本是厂家与经销商之间的“接口”不畅所导致的成本，例如沟通成本，经销商不能把客户需求及时准确地反馈到厂家那里，而厂家在划分经销商负责区域、厂家内部销售组织的设计、人员的考核和各级经理决策权限等方面的不当也会造成很大成本。如果分销渠道管理不善，这两种成本可能会非常大。

　　4.总结

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