说库珀的景况是四面楚歌一点都不为过，2002年底她终于意识到IT部门需要一些大刀阔斧的改革，否则别想重新赢得公司上下的尊敬，更别想保住自己的乌纱帽。于是，她和TMS的首席执行官进行了一次谈话，并提到大幅度削减IT部门的经费已经阻碍她进一步开展工作。要知道，库珀在IT圈打拼了30年，已经留下了“收拾其他CIO留下的烂摊子”的声名。而如今，她却要好好审视一下自己，对自己进行一番“修理”。2003年的夏天，那是她着手行动的时候。

　　美丽的愿景

　　2002年底，库珀从外部聘请了一个咨询公司，对TMS的20位高层负责人进行访谈，希望藉此了解他们对IT部门的真实看法。尽管调查结果并没有为IT部门该如何协同商业目标提供所有的答案，但是却让库珀看到了高层负责人们关注的热点。

　　2003年，库珀用了好几个星期规划新IT部门的愿景，她制定了一个战略，计划建立一个分权且透明的IT机构，将把所有的精力都放在重要的业务部门上。

　　库珀做的第一件事就是成立了丰田价值行动项目组，由8名员工组成，负责将她规划的愿景转化为具体的行动。根据对经理层调查的结果以及库珀亲自带队，项目组最终确定了18项举措，包括增加员工培训和个人发展、缩减成本、改进程序、提高IT部门效率，实施衡量计划。每一项举措都配备项目主管和工作组，还要有一个机制来检验其成功与否。

　　其中，“改进IT对业务的协同”是意义最为重大的举措，其中心任务就是要改进CIO结构，要有新的角色、新的汇报体系和新的责任。作为重组的一部分，库珀将数据大楼中的要员安排到对面总部楼里各个部门，作为部门信息官（divisionalinformationofficers，DIOs）。DIO负责IT战略、发展和服务，同时参与由公司其它部门负责人领导的管理委员会。DIO的目标就是与管理层建立起沟通。

　　DIO不是孤立的，负责业务的经理和IT部门的协调经理会配合他们的工作。库珀说：“我始终认为IT应该集中管理，但我们同样有责任将IT人员分派到各个部门，更多地关注各部门的实际情况，否则我们的愿景将会失去生命力。”

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