为了进一步加强IT部门与业务部门的联系，库珀特许IT项目指导委员会来批准所有重大IT项目。该委员会包括库珀、库珀的老板在内的多位副总裁。库珀希望透明制度，原来IT部门在项目上承担的监管责任，转由业务部门承担。

　　委员会现在将所有项目的资金都控制在一个现金库里，一个项目只有实现了现阶段的目标，才能够获得下一阶段的资金。这样一来，哪部分资金用到什么地方，公司里的每一个人都能一目了然（过去办不到），现金库管理员可以将未用的资金撤销，而其他项目可以申请这笔钱。IT项目无底洞的现象已经消失，项目预算都在有条不紊的控制之中。

　　留一点发泄的空间

　　改变会让人不安，尤其是重组一个400人的部门。库珀在6个月内调整了200人的工作，其间没有一个人辞职或者被辞退。有些人承担起新的责任，有些人的责任范围扩大了，还有的人被安排在新的岗位。库珀说，一些中高层职员对自己的新角色感到不快，好在她已经在公司内营造一种积极面对“变化”的氛围。

　　“我试图让他们把心中的不快说出来，哪怕是又踢又喊，”库珀说。“但我告诉他们，除非你真正想通‘变化’的意义，否则你很难把工作做好。”

　　同样的，IT部门的高管也召集了一次会议宣布机构重组，并解答大家的疑问。在那次会议以及后来的月度员工会中，员工们纷纷说出了自己的顾虑。

　　“在任何重大的变革中，让人们产生顾虑的总是那些未知的事物。而效力IT部门多年的员工更是如此。”一位经理说。“人们想了解更多，想知道对他们会受到什么影响，新岗位的细节，或者现有岗位会如何变化。”他认为，让所有的IT部门员工从一开始就参与新机构的组建和运行，这是驱散疑云的关键。的确，大多数IT部门员工对丰田价值行动项目都起到了推动作用，并不是只有几个人聚在角落里弄出的一个新的组织机构图。

　　据库珀说，如今的组织结构与1996年她刚接手时相比几乎面目全非。然而这里的人员流动率非常低。一个关键的因素就是将IT部门的员工和公司其他部门的员工轮流派遣到对方实地工作。

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