全球性投资服务公司StateStreet的CIOJoeAntonellis在2002年公司刚刚兼并了原属德意志银行、价值15亿美元的全球证券服务业务（GlobalSecuritiesServices）的时候加入。StateStreet的高层问Antonellis，他能否能够通过合并现有网络和沿用德意志银行一些较好的技术来帮助公司在两年内实现一股三分钱的增长。在对这个计划进行分析后，，Antonellis作出了肯定的回答。

　　事实上，这项兼并在第二年就使StateStreet获得了一股八分钱的增长。“我们[IT方面]是这个交易的一部分。如果我们不能为企业创造价值，那么对德意志银行相关业务的兼并就很不值得了。”Antonellis说，“我们必须看着房间里每个人的眼睛，承诺我们可以做到。”

　　Antonellis是许多能够进入企业核心管理层并且有资格参与讨论战略和进行决策的CIO之一。“2006年CIO现状”调查中四分之三强的被调查者指出，他们是企业管理委员会的成员。如果是这样，那么这些CIO应当具有纵观企业全局的能力，并且知道IT可以对哪些部分作出最大的贡献。

　　在经纪公司A.G.Edwards,IT是排在办公费用之后面的最大项的资本支出。过去，IT硬件和软件方面的支出和折旧会根据项目需求逐年下降和流动。“任何在IT方面的动作会左右成本结构，”CIO和执行副总裁JohnParker说。IT支出方面的不断波动使得准确地预测每股收益变得困难——华尔街是不会善待这些缺点的。

　　2002年，Parker向CEO提出了通过分离IT项目工作和IT基础架构的支出来平缓IT支出波动的建议。Parker说这需要对IT作出“根本性的思维转变”；他和他所领导的团队必须超越局部解决方案而考虑企业基础架构。因此，Parker的IT团队建立了一个业务应用的三年计划，使得企业更加了解其在基础架构方面需要做怎样的投资。Parker必须把这个建议推销给技术管理小组、CEO以及所有的部门。（讽刺的是，财务部门是最烦对通过此项计划的，因为它必须改变会计流程。）但在一年里，这个新计划就在提高股票收益可预测性方面获得了“巨大的成功”，Parker说。

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