现在，Parker每半年举行一次IT部门的大会，以更新他们对企业业绩的认识，并明确他们在达到业绩目标过程中所要扮演的角色。举例来说，十月份的时候所有IT部门的工作人员都参加了一次测试。测试内容包括：要创造一便士的利润需要新增多少收益，以及在缺乏新增收益的情况下，要削减多少成本来达到业绩目标。Parker说，答案出乎在场者的意料，由此引起了一场关于IT部门怎样促使A.G.Edwards达到或导致它达不到业绩目标的讨论。

　　2006年，CIO战略角色的另一个方面是运用IT来加强贯穿企业各部门和职能的业务流程变革。PMI是一家市值11亿美元的、业内领先的私有不动产抵押借款保险提供商。八年前，当DanRoberts以CIO身份加入PMI集团时，他的职责包括维护后台办公系统以及运用IT手段为企业处理贷款申请以及款项。现在的Roberts兼任了该企业的执行副总裁，称为了为业务方向制定战略计划的团队成员之一。他说：“CEO，也就是我的老板，总是问我，什么是我们的战略优势？”因此，任何一个与IT相关的新项目或新流程都需要通过一个测试：它能为企业提供什么商业价值？

　　举例来说，其中一个如上所提到的与IT相关的项目涉及到了人力资源部门。在刚过去的秋天，Roberts和PMI的人力资源总监讨论过这个计划后，就开始描绘一个基于网络的应用的蓝图和要点，并且列出了每个职位所需要的技能以及相应的培训需求。这个应用的最终目标是减少雇员流动，使公司成为雇员心中理想的雇主，以及提供一个雇员继任计划。Roberts预想建立一个数据库，它包含对公司数百个职位和相应的技能的信息。此数据库同时也包含对任职于那些职位的雇员和其个人技能信息。经理们能够很容易地看到每个雇员所缺乏的技能，然后为他们提供相应的培训。

　　你不能忽视的：执行

　　麻省理工学院的Weill说，CIO们应该把日常的运作交给CTO或其他直接的汇报者，从而抽身到对战略差异的关注上。但这不意味着IT的执行不重要。运行不佳的系统和IT的灾难事件足以破坏CIO对从事更高层次工作的任何尝试。

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