在权利和资源不到位的条件下，承担不对等的责任，以至于出局是任何CIO不愿承受的。不过，这种情况在现实中并不少见。

　　4月30日，西南某省电信公司综合营账系统二期工程招标结束，原项目总集成商全线退出，只负责二期工程的咨询业务，另一家国内总集成商将全盘接手该项目的二期工程。

　　按照原总集成商的说法，虽然一期项目取得了一些成绩，新系统在全省21个地市，实施了4个本地网。但这和局方最初“1年之内全省全面上线”的期望相差甚远，一期工程基本可以认定为不成功。在这样的更替中，原局方主要项目负责人和原总集成商直接出局，成为责任承担者。

　　此后，业内开始流传该项目一期工程实施不力的幕后原因，比较集中的说法是该电信公司采用的国外套装软件并不适用于国内电信运营商，存在“无法落地”的困难。事实上，从2004年4月项目启动，该项目就肩负要“超英赶美”的使命，局方决策层对“采用国外成熟套装软件”的方案寄予高度期望，希望借此在电信各省公司同期试点项目中率先做出成绩来。过高的期望值最终演化成“通气口堵塞的高压锅”，新系统在未经某些必要步骤的情况下强行上线，此后局方又不断提出增加新功能的需求。

　　在这样的背景下，该项目的局方负责人短时间内三易其人，从网络发展部移交到市场部，接着又转给了经营支撑中心。整个过程中，来自不同部门的负责人对项目存在不同的理解，对项目责任和部门职能问题一直无法达成共识。一位内部员工透露道：“当时，大家都明白，事情到最后一定要找一个说法。”于是，谁都不愿成为这个项目最后的责任人。

　　虽然原局方主要项目负责人和原总集成商表示在出局前，他们已经尽力弥补“软件不适用”所导致的问题，大量的系统缺陷已经悉数修补。“项目搁浅的最关键原因不在套装软件层面上”，公司领导层变动、项目相关业务部门权责边界模糊、本地网对新系统的抱怨等“桌面下的博弈”才是真正导致项目搁浅的原因。然而，这些技术之外的原因显然已经超出了一套软件系统或IT部门可以控制的范围，但板子最终却落到了IT部门负责人身上。

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