对于这种问题，中国移动信息化工作负责人之一的N先生说：“为了把事情做好，我们不得不承担必要的风险。”中国移动集团曾在5年前以信息化部门名义向各省公司下发“业务运营支撑系统(BOSS)改造指导意见”。这是一份“越权”下发的文件，其背后原因是当时主管“下文”的计划部门对此不认同。事实上，虽然N先生今天所取得的成绩已经证明了那次“越权”非常值得，但在当年，这样的行为还是有点“壮士一去不复返”的悲壮色彩。

　　如果CIO缺乏资源、权利，决策层和业务部门的“理解”不到位，CIO往往会陷于“不做等死，做了找死”的境地

　　因此，在目前实施IT系统的过程中，中国移动信息化部门同样采取了“分流”责任的做法。为此，他们定义了“无条件服从于市场部门”的基本原则，对市场部门无论任何需求“先说Yes”，在项目方向出现较大偏差或完全无法实现的情况下“再说No”。

　　从表面看，这些做法增加了信息化部门的工作难度，但实际上采用的是一种“服从风险”替换“组织风险”的迂回策略，从“分流”责任中博弈与责任匹配的资源。

　　在不得不“分流”责任的同时，有些CIO还不约而同地将成绩“分流”给业务部门，以期通过这样的置换，逐步获得业务部门的认可、支持，为IT项目的顺利展开“牟取”资源。

　　近几年，“大集中”可谓国内CIO们提及频率最高的词汇之一，越来越多的金融、电信、能源和集团化企业开始上马集中管理、集中业务等系统。在大势所趋之下，如果CIO缺乏资源、权利，决策层和业务部门的“理解”不到位，让CIO陷于“不做等死，做了找死”的境地，CIO很可能会选择“分流”责任的极致做法——完全被动地配合业务部门的需求或者干脆不作为。这样的话，最终承受损失的将是整个企业。

　　责任倒推机制

　　在采访中，几乎所有出局CIO都对其承担责任背后的真实原因不愿多谈，同时也不希望刊出他们所在企业和自己的真实姓名。

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