找个能守得住规矩的“白脸”配合自己唱双簧，成为江玮治乱的一大秘笈。

　　接过一张宣传单，李冰一看上面有“贝塔斯曼”的字样，就立刻把它丢到旁边的垃圾桶里。去年，李冰曾被这样的宣传单糊弄过好几回，当他按照宣传单上的促销信息登录贝塔斯曼网站或走进其书友会时，却发现根本没有宣传单所说的促销。

　　李冰的朋友们也有过类似的经历，其中有些人不甘被“愚弄”，曾试图通过贝塔斯曼客户服务热线讨个说法，却被不同渠道的客户服务热线像“皮球”一样踢来踢去。他的一位朋友就曾在两个月中“较真”地与贝塔斯曼通过50多个投诉电话。

　　给消费者造成这样的印象，对贝塔斯曼来说，可不是一件好事。事实上，这也不是其本意所想。之所以出现这样的尴尬，应该归咎于其内部各种销售渠道各自为政所导致的管理混乱。贝塔斯曼在中国的销售渠道有目录直邮BBC、网上书店BOL和会员连锁店等。过去，非集中式管理一直是贝塔斯曼的文化，因此，中国地区也理所当然地延续了这种模式。然而渠道独立建设、管理不仅投资重复，造成资源浪费，也带来了相关信息彼此封闭、割裂。这种割裂呈现到市场上，就容易在客户中形成言行不一、前后矛盾的状态。

　　不过，贝塔斯曼的混乱状态从2005年8月开始有所改善，市场上也逐渐看到了这种好转。2005年10月、11月，贝塔斯曼的销量比八九月蹿升了3倍；在10月，贝塔斯曼有一天的日销量突破2.2万个订单，创下了其在中国市场10年的历史最高纪录。

　　之所以出现了这个转变，是因为贝塔斯曼招来了BryanEllis和江玮，他们到来的使命就是治理混乱。

　　治乱

　　2004年10月，贝塔斯曼直接集团中国区负责人BryanEllis到任；1个月后，作为贝塔斯曼直接集团(中国)IT总监，江玮就职。BryanEllis治理混乱的思路是将贝塔斯曼在国内的所有销售渠道的资源整合起来，将渠道前端变成单纯的界面，让它们在后端共享统一的业务、信息管理资源。针对整合战略之策，IT成为其理所当然的“开道”工具，而江玮也自然担当起了整合先锋的职责。

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