许明希望在他的部门形成一种宽松、和谐、平等的人文环境，让大家觉得虽然岗位有上下级之分，但是同事之间是工作伙伴，不要有太多束缚。为此，他没有给自己设立独立的办公室，而是同20多名员工坐在一起。在建发集团，员工凡是有事就可以随时进入老总的办公室找老总，这种企业文化也同样影响着其IT部门。

　　在管理专家看来，CIO如果能够高瞻远瞩，用开创性的方法解决问题；能展示自己的感染力，拥有良好的沟通技巧和让大家达成一致；能一次又一次地成功完成大型项目，他所修炼的“领导力”必然能够感染下属，让他们渴望留下，从出色的上司那里学到更多的知识、技巧。

　　不过，CIO们即使做了大量防患于未然的工作，就能够成功留住骨干吗？人其实是最难管理的环节。其实，IT骨干离职通常发生在重复做某类工作或组织无大项目可做的阶段，或者是组织面临危机的时刻。那么，此时CIO该如何做呢？

　　对此，许明的看法是，即使是骨干员工，在组织里的生命周期也是有限的。“当员工决定离开，我几乎不留，即使是骨干员工，因为他要走，说明心已不在此，留他也没用。”当骨干去意已定，正确对待是CIO们首先要做到的。毕竟留住骨干不是CIO工作的最终目的，CIO的最终责任是保证企业IT系统稳定、能有效支撑业务发展，留人是为了达到这个终极目标。

　　此外，CIO还需要明确地分辨出哪些骨干千方百计一定要挽留，哪些人的离去带来的损失是他可以承担的。这样，CIO才能够在骨干离职时，做出是否有必要采取挽留性举措。

　　当组织面临困境时，员工思去是人之常情。在这个时刻，CIO应该与员工分享组织高层制定的“救亡图存”的战略计划，让员工不要对组织的前途失去信心。

　　

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