克里斯托夫若不愿意用“外包”来描述道富银行与浙江大学之间的关系。“如果是外包模式，你看重的是对方的技术；如果是合包，你要的是长期合作关系，看重的是对方的战略作用。”克里斯托夫若说。

　　今年1月，道富集团干脆完全收购了网新恒宇，原来的外包现在成了内包。

　　人人为我，我为人人

　　罗斯表示，如同任何一种外包模式，合包也只有在企业雇主与供应厂商双赢时，才能取得成功。供应厂商通过为企业开发应用软件而受益，企业雇主则以低成本获得供应商的专业技术知识。然而，真正意义的合包联姻还要上升一个高度，即共担风险。

　　盖·波尔克（GuydePoerck）是国际金融公司（IFC）的CIO。IFC是世界银行的分支机构，致力于促进私人投资。他认为，分担风险对外包应用软件开发和维护工作至关重要。IFC将软件开发工作外包给印度合作伙伴SatyamComputerSystems。合作18个月之后，公司改变了以成本及原材料为基础的预算方式，取而代之的是固定成本模式。换句话说，企业雇主与供应厂商在合作之前就确定开发所需要的费用。

　　这就要求波尔克坦诚地对待Satyam。他把公司的IT及商务计划告诉这家外包服务提供商，以便他们能够确定IFC的项目需要哪些资源。如果Satyam想获得经济效益，它必须保证不超出既定的预算（除非项目范围发生变化）。“这才是真正意义的分担风险。”波尔克说：“你不能像买一件商品那样简简单单匆匆了事。合包需要双方认真对待每一个细节，积极投入。”

　　但做到这种程度对IFC可不容易。波尔克是在2004年初开始与Satyam合作的，最初是一个试点项目，按照人力物力计算成本。但波尔克很快意识到，要想真正分担风险与管理责任，他的部门就必须随着项目的开展而渐渐对所有的程序建立更加深刻的认识。“你要确切地了解所有的程序以及你的服务水平，并记录在案。事实上，你很难做到这一点。但合包是个绝妙的助推器，它会迫使你这样做，提高整个IT部门的服务会平。”

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