影响合包的另一个重要因素就是信任与坦诚。泽发·阿泽尔（ZafarAzhar）是IFC的信息官兼外包经理，是波尔克的手下。他介绍说，对于参与项目的Satyam员工，IFC坚持“百分之百透明”的原则。一个原因就是，IFC向Satyam公开了自己的网络。“我们对待Satyam的开发中心（位于印度晨奈Chennai），就像对待全球105个分支机构一样。我们审核每个工作人员，查看他们的护照，询问他们的背景等等。”

　　罗斯认为，如果CIO过于依赖外包服务提供商的技术能力，那么他自己的员工可能就会因此缺乏相关的技术知识，而无法有效地使用开发出来的应用软件。反之，如果供应商花太多的精力向企业雇主传授开发软件或者项目专业知识，那么他等于承担了合同以外的责任。

　　分工明确各司其职

　　能够驾驭合包关系的CIO，总要明确双方的贡献，甚至具体到个人的责任，同时不破坏合包的协作本质。罗斯表示，往往很难说清企业雇主做了什么贡献，供应商提供了什么服务，二者的界限是模糊不清的。

　　Omgeo公司——证券交易领域的软件供应商，去年与印度公司Patni建立了合包关系。工作开展得非常顺利，以至于公司管理总监麦克·艾戈（MichaelAgnew）爱称Patni为Omgeo的“开发、质保和测试部门”。这离不开他仔细的分工。“分工是项目的一部分，每个角色及其应该承担的责任都要写在项目流程图中。”艾戈介绍说：“我们根据职能、项目以及个人来划分所有的权责。”但是，仅仅说一句谁负责什么是不够的。“我的经验是，要进行非常正式的沟通，要明确大家的期望值，这些对成功合包极为重要。在整个项目周期中，必须明确每个人的职责。”

　　Omgeo设有最高级别的全球外包总监一职，负责管理所有的外包业务并监控所有成本、业绩以及人员指标。另有项目经理指导开发团队，同时与供应厂商的项目经理合作。Omgeo还安排了三位经理负责与Patni位于孟买的质保团队合作。最重要的是，Omgeo和Patni都各自有一位项目总负责人，二者平起平坐，配合对方的工作。

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