记者：当遇到这些问题时，应该如何解决？

　　刘玉龙：当出现这些矛盾时，就要分析这些矛盾是如何出现的。比如产销衔接的问题，说到底还是计划问题。不要简单地定应该何时入库，而应该分析为什么不能按时入库，有哪些因素导致不能按时入库。从这些方面来考虑，再采取相应的措施。虽然不能全部解决矛盾，但可以将矛盾减少到最低程度。

　　至于财务手续的问题，管理无定法，而且在不同的阶段管理方法不一样。比如说，当企业的流程比较乱的时候，财务部门手续严谨的需要就是首要的。如果企业比较规范了，就要考虑那些签字手续是不是都必要。

　　这些问题都已经不是简单的技术层面的问题，只有对业务和管理有相当程度的理解，才可能提出好的解决办法。

　　我们在对集团的业务有了清楚的了解之后，就开始有意识地主动对业务进行引导，改变了过去那种被动的局面。

　　记者：当你们从被动转为主动引导业务时，业务部门对你们这种角色的转换是什么态度，他们能够愉快地接受你们的引导吗？

　　刘玉龙：在初始阶段，肯定是业务部门嘴巴大，我们嘴巴小。要解决这个问题需要从以下几方面着手。

　　首先，做事先做人，要让集团各个层面了解到，计算机中心是诚心地对待企业，而不是有什么私自的想法。

　　第二个方面，要让业务部门感受到信息系统的好处，所以我们在深入到业务部门的时候，一是去了解业务，另外也是去帮助他们解决问题，有的事通过系统很快就解决了。这样就会让他们感觉到计算机中心的人是他们的朋友。

　　第三个方面，系统有一个好处就是固化流程，能保证政策得到很好地执行，当我们认为某一个流程应该这样调整，和高层领导沟通好之后，别人有时候不容易接受，我们只要认为自己是对的就要坚持，他们迟早会接受、会理解的。

　　以前我们要开什么与信息化相关的会议，大家并不是很积极地参与。现在不一样了。现在有些事情不用我们找他们，他们就会主动找我们。如果需要请业务部门的人来一起讨论，通知一声，大家二话不说就来了，而且认为这是一种荣耀。

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