一个好业务案例的因素

　　以下四方面的因素，能够帮助组织对IT投资的业务案例进行通盘的考虑。

　　净现值

　　今天，许多组织所用的都是最基本的“ROI（投资回报率）”，它是简单的用预期总利润除以预期总成本。虽然这种计算方法的透明度非常高，但是它确实是过于简单，以至于连一些真实的决策信息都不能传递。而NPV（净现值）这种计算方法要比ROI好，是因为一个项目在整个生命周期内的价值。例如，NPV这种方法，通过计算某个项目在第一年里投出去的资金，然后计算这个项目在第二年和第三年的盈利，就可以看出某个项目在长期内是否优于某个短期的小项目——我们假定这个组织有足够的意愿和资金来等待这个回报。

　　回报

　　所谓回报，就是指在多少时间内能够收回投资，并提供一种衡量风险的方法和作为对NPV分析的一种检验方式。虽然长期目标很重要，但是有时一个组织不可能用太久的时间等待其资金的回笼。在对业务环境有所了解的基础上，管理层就必须知道一些关于长期投资的知识，他们还需要知道投资的回报期以正确的评估出投资风险。

　　机会成本

　　另外一个关键因素是机会成本——它计算出哪些投资由于消耗了太多的资源而不宜进行。如果IT需要一个离散性的预算，把预算花在一个能够产生1百万元净现值并在一年后可以收到的项目上，和一个能够产生5百万元净现值却在半年后就可以收回的项目上来说，从机会成本的角度讲，后者更具优势。虽然这一点看起来是十分显而易见，但是实际中，经理们往往将决策间看成是独立的、互补相干的过程，从而会丧失许多对多种选择进行联合决策的机会。例如，是对ERP系统的薄弱部分进行投资升级，还是雇佣10多个开发者进行开发，对于这个问题，公司应该把它当作一个业务案例的一部分来进行考虑。忽视机会成本，也许用下面这句话来进行阐述是最精辟不过了：“我们很希望今年就做这件事情，但是我们实在是没有预算了。”

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