软收益

　　最后，“软收益”是指一个项目对一些定量的指标（如生产率、远景和员工士气，或者那些用具体的金钱很难衡量的指标）的影响的度量。虽然经常遭到忽视，但软收益的意义确实非同寻常。Compass观察到，一些大的、运作得很好的组织却保留一些陈旧的桌面技术（而不是采用最佳的实践方式），其原因在于管理层没能意识到，也不能量化硬件更新对运行新的应用系统、提高生产效率、减少维护成本和提高用户满意度上的收益。如果管理层不知道如何定义衡量软收益的尺度，软收益可能在实际中被大大低估。例如，分担终端用户的负担（例如，减少终端拥护处理问题和系统崩溃的负担）所带来的软收益是非常巨大的，但是它却很难用节约的小时数来度量，除非已有现成的度量尺度可以遵循以及可以应用现成的行业实践方式。

　　度量结果

　　衡量实际投资与原来预期的出入可以保证业务案例的有效性。NPV实现了吗？回报率呢？原来的估计和实际结果有多大的出入？造成这些出入的根本原因何在？在机会成本、软收益和业务联盟的讨论中，哪几点被证明是正确的？

　　寻找合适的人参与到案例开发和评估中也很重要。随着时间的推移，人们能在构造业务案例中发展了自己的核心竞争力。这样，当组织碰到一个重要的业务案例时，他们就可以依赖这些人，利用他们的专业经验来培训别人。一个“业务案例”应该不仅仅是一个简单的决策过程，而必须通盘考虑风险、时间选择和相关环境。一个在一年内能够节省成本的项目，如果这个系统在18个月后就变成一堆垃圾，那么这个项目进行投资实际上是在浪费钱，因为它不再能够满足业务需求了。在最低限度上，每个业务案例都必须对净现值、回报率、机会成本、软收益以及业务需求进行强制性的考虑。

　　

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