案例中提到的信息系统选择是以财务资本管理为重点，还是以业务管理为重点的问题，实际上就是集团对于下属公司的管控选择财务管控模式还是运营管控模式的问题。集团管理的模式决定着信息系统建设的方向。那么我们如何才能确定一个集团到底采用哪种管控模式好呢?

　　要解决这个问题应当从多个角度来进行分析首先是下属公司的发展战略。集团在选择管理模式的时候首先应当考虑的是下属业务单元战略的确定性。如果下属公司有明晰而可行的发展战略，集团公司就应当大胆放手让下属经营者来管理，发挥他的主动工作的积极性。而如果下属公司的战略模糊而不确定，不清楚自己的发展方向，集团就需要加强管理关注它的运营层面。

　　其次是下属公司的业务相关度。集团应考虑下属公司的业务相关程度。如果业务相关程度高，协同性强，就应当采取运营管控的模式以更好地指挥运营、发挥协同效应，真正实现集团\"1+1>2\"的增值;反之就应当采取相对分权的财务管控模式，让下属公司有各自的发展空间。

　　此外集团公司的管控水平也是考虑重点。比如集团总部规模大，具备管理能力，就可以选择运营管控;集团整体管理基础好，集团就可以适当放权经营;集团信息化程度高，对信息的掌握及时而全面，就可以选择财务管控的分权管理方式。还要考虑下属公司的运营能力。下属公司的领导者能力越强，人员素质越高，就越可以采取分权的管理模式。

　　无论是哪种管控模式，财务信息对于集团来说，始终都是十分重要的，这就必须借助现代网络软件技术来实现。如果没有信息化的支撑，我们很难想象怎么进行财务的集中管理，如何及时掌握下属公司的经营业绩，并不断跟踪评估和提出改进措施。集团想要评价整体和各子公司的业绩，需要具备完整真实的数据基础，统一快捷的网络系统和深入分析数据的智能报表(BI)系统软件的支持。

　　管控模式是集团在建设信息化时需要考虑的重要因素，当然还有许多其他因素。笔者认为，企业信息化的目标，不论是要满足日常业务要求，还是满足资本运作需要，或是满足管理需求，还是满足决策需要，最根本的问题是，信息化建设的目标不应偏离企业在价值链上的竞争战略目标。

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