第二，作为企业家，要回答赢利模式问题：并购固然是一种重要手段，但并购之后的整合才是关键，企业的赢利真正来源是整合而不是单纯的收购。

　　第三，对徐总来讲，还有怎么在并购中控制风险的问题，要注意在并购的同时改善企业的股权结构。

　　这就是周玉成给出的参考答案。作此阐述时，他侃侃而谈，甚至兴致勃勃。看上去，他对华源在进行大笔收购后陷入的高负债、低赢利的“并购后遗症”似乎并不避讳。事实上，两年前，他即在华源内部告诫道：“目前华源正处在一个重要的战略转折期。”此后，他多次要求华源上下要认识和处理好规模与质量、并购与整合、速度与结构、综合实力与核心竞争力的四大关系，一定要“利润倍增”！(这四个字是华源集团2004年、2005年的持续主题)。

　　但是，周玉成清晰的战略思路、强烈的危机意识能否传导到华源这个庞大国企的每一个毛细血管、每一个细胞？能否化作它们有力有效的执行？

　　从华源集团下属几家上市公司2000年以来的经营情况来看，情况并不容乐观。除了2003年整体经营状况出现亮点，这几年集团旗下主营纺织的华源股份(600094)和华源发展(600757)、主营医药的华源制药(600656)和上海医药(600849)的净资产收益率和每股收益均一路下滑(或持平)，2004年跌到了历史最低点，与2003年相比，跌幅基本上都在50%以上。其中华源制药更是因为受国际市场VC价格大幅降低影响，业绩大幅下滑，主营业务利润、利润总额及净利润分别比去年同期下降了25.77%、50.51%和78.56%！

　　峥嵘风流的收购岁月已然逝去，“大考”悄然来临。对此，曾自陈“视华源为生命”的周玉成应当是华源内部预感最强烈的人，他也应该比谁都清楚，如果他此番“大考”不过，他“收购先生”的美誉连同华源十年来的收购果实将功败垂成。