在国务院国资委直接监管的172家中央企业中，中国华源是序列中的第154号。

　　区别于其他大多数央企的是，华源是一家1992年才创建的、立足于市场竞争性产业、拥有显著创始人风格的中央企业。早期，华源以贸易为主，后来开始向实业挺进，在短短数年间，通过收购、整合数家各地生产能力过剩的纺织企业，华源成为中国最大的纺织企业。从1999年开始，创始人周玉成又开始率领华源寻找纺织以外的第二大产业，即医药产业。华源在医药产业里再度通过大举并购的方式迅速扩大规模。经过多次收购，特别是近三年来对上海医药集团和北京医药集团这一南一北两大收购，华源医药产业的销售收入现在已稳居全国医药产业第一的位置。

　　周玉成以大开大阖的手法开创了华源今日之局面，但是这只不过是华源新一轮“大考”的开始。如果华源不能在较短时间内实现盈利能力的增长，它所拥有的近600亿资产只能成为将华源拖向泥淖深处的沉重包袱。

　　业界不乏前车之鉴。自上个世纪90年代尤其是末期以来，中国产业界集体崛起了一批以“收购”为旗帜的整合者。它们东奔西突、纵行于中国产业大地，在医药、啤酒、零售、钢铁、家电、五金等多个行业无不有其身影闪现。但是几年下来，整合者们受到的麻烦和困扰似乎大过他们享受到的果实，无一例外地表现出高负债率，以及并不乐观的赢利能力。在相当一部分整合者那里，不断的收购实质上已变成一场利用被购企业进行抵押、贷款、再收购、再抵押的危险游戏，战线之长、之脆弱，禁不起任何风吹草动。自2004年，一度被视为中国产业整合者代表的德隆倒下以来，整合者在商界的名声已降至谷底。接下来，在宏观调控中劫后余生的复星集团陷入反思、开始自查“体检”；屡次涉险过关的格林柯尔眼下看来已呈大厦将倾之势；即使是与华源背景、身份相似的央企华润集团，由于整合面涉及五大产业，过于庞杂，现在也表现出了收缩和调整的迹象。