是所有的客户都享受同样的发货时间，还是根据客户重要性不同来提供差异性的服务？所有的产品供货都一样，还是有些客户可以更快更容易地获得产品？

　　并不是所有的客户都要提供同样级别的服务，关键是要知道哪些是高附加值的客户。例如，一家Internet服务提供商计划决定提高国内的客户服务水平，来应对客户解决问题慢的抱怨。他们根据每个客户对公司的价值来提供不同的服务级别。通过分析每个客户的总体收入潜力以及战略关系价值，这家公司了解到只有5%的客户属于高附加值的客户。这些高附加值的客户最需要的就是快速解决问题。所以，对于这部分客户，该公司组建了一个经验丰富的技术人员和一位专职经理组成的专门客户关怀团队。对于其余95%的客户，服务问题由一个自负盈亏的、独立的服务中心负责，根据问题的技术复杂性采取不同的解决方案。

　　结果是，高附加值客户的问题解决时间得以大幅度缩短，首次联系就解决问题的比例从不足5%提升到了80%。即使是对那些最低优先级的客户，服务问题也会在一天内解决。另外，新的方案还降低了30%的客户关怀成本。

　　更重要的是，新的服务被证明能够更好地在目标市场上竞争，即在一个有更高期望值的客户构成的市场上更具竞争力。

　　事实证明，根据客户的细分来设计你的客户服务策略可以在成本与服务之间取得最佳的平衡，带来极大的收益，尤其是当企业为了取得竞争优势来设计自己的供应链的时候。

　　资产网络

　　供应链的最后一个策略是关于资产网络方面的决策，涉及工厂、仓库、生产设备、订货处、服务中心等业务组成部分。这些资产的位置、规模和任务等都会对供应链绩效产生影响。

　　多数公司会根据业务规模、客户服务需求、有利税率、供应商基地、地方性规定以及劳动力成本等因素在三种网络模式中选择其一:

　　●全球化模式:在某地生产而面向全球市场。选择这种模式主要是为了照顾那些需要将研发和生产部门集中在一起的情况，以及控制那些成本敏感的产品的单位生产成本，或者满足高度专业化生产技能的需要。

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