再次，与合作伙伴同呼吸共命运。东南汽车供应链运作的根本思想是将公司自身的利益与合作伙伴的利益紧紧地联系在一起。刘建成说，供应链中许多失败的运作都是由于利益不一致造成的，即便供应链中的伙伴是同一公司中的不同部门，如果有利益分歧存在，也可能酿成恶果。配套厂在实施ERP和i2供应链过程中，东南汽车派出指导员给予辅导，对成功上线的配套厂进行奖励。ERP上线后，每半年东南汽车对配套厂ERP系统和供应链系统的运行情况评审一次，如果不能保持系统上线的成果，将可能被处罚。

　　由此看来，实施供应链管理不仅要求速度快、成本低，而且还必须反应敏捷，适应力强，并且能使各方利益协调一致。

　　链接一:供应链的本土特色

　　目前，影响中国经济整体效益的因素突出表现在交易成本过高，产业链配合效率低严重地拖了经济效益的后腿。产业链不稳定，企业间信任度差，是导致企业间信息化合作较少的重要原因之一。

　　雅戈尔是国内知名的服装企业，为了建设高效供应链，去年雅戈尔展开了大规模的股权买卖活动，一方面把旗下所属服装厂的股权大量转卖给其他企业，另一方面大量买进下游纺织厂、面料厂的股权，通过参股、控股等多种形式打通整条供应链。雅戈尔副总经理韩永生说，过去雅戈尔轻易不会向上游面料厂开放信息系统，因为一些面料厂也有成衣厂，如果雅戈尔把自己的生产计划、采购计划提供面料厂，可能雅戈尔的计划很快就被竞争对手知晓;通过互相参股后，大家都是一家人，信息系统也彼此开放，从而逐渐建立高效供应链。

　　由于企业间缺乏信任，为了建立高效供应链雅戈尔不得不大量买卖股权;但用股权这根魔杖打通整条产业链后，反过来又可能影响企业的效率，因为大家都是一家人，在肥水不流外人田的心态下，企业的创新精神难免减退。企业间的信任是建立高效供应链的“物质基础”，但企业间的信任又不是单纯说教能建立的，而是以稳定的产业链和诚信的合作环境为前提。东南汽车城的30多家配套厂就和中华汽车有着长期稳定的产业关系，中华汽车和福州汽车厂合资建立东南汽车后，这些配套厂也跟着到东南汽车城投资建厂。正是基于长期稳定的产业关系和企业间的高度信任，30多家配套厂才响应东南汽车的“号召”选择了统一的ERP和供应链管理系统，从而建立起高效供应链。

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