ERP成功不了，不适合我厂的特性等等。原先没有流程概念的企业各层需要建立起企业的一套完整流程。

　　正式上线阶段通常指ERP系统实际运用起来，包括在ERP中开始处理数据，运行流程。这个阶段一般应每天检讨项目情况，逢山开路，遇水搭桥，而且项目负责人提前建立一套应急机制，以免问题发生时找不到责任人，如碰到新增品号找谁申请，碰到未曾确立的流程如何反映，如何处理等，这些一定要在使用着中提前下达指示，让用户清楚的了解碰到问题的流程处理，顾问及企业内项目骨干应每天到岗位巡视，检查应用情况及解决疑难问题。

　　讨论优化阶段通常在第一次正式月结后进行对项目的应用情况进行总结，确立改进的目标及拟定采取的措施，应用状况良好的项目即可进行项目的结案大会，标志着项目由实施阶段转入后期维护阶段。

　　客户方如何组建项目组织

　　项目的开始就是要组建一个项目组织，对企业来说，常见的项目组织有两种模式，一种通常为由各部门抽调相应的人员组成ERP项目组，项目开始时期就由该项目组负责选型，负责实施，项目经理由懂管理的高层领导专职负责，这种项目组织责任明确，专门为ERP而设立，从始至终有专人负责，故在项目实施过程中职责清楚，对ERP的实施是强有力的保障。

　　一种项目组织为项目经理由某个部门的经理负责，项目小组成员临时由各部门的人员组成，在不同的阶段选派不同的人支持项目，该项目组织因为从始至终负责的人员与分工受制于两个领导，及项目经理及部门经理的双重领导，项目组成员不固定，容易造成项目工作的推委，拖拉，项目工作也因前后的承接性不好质量上容易受到影响，特别是在流程规划的时候，懂得企业整体流程的人员不多，不便于发挥ERP的整合功能。

　　项目组织建立完成之后应在项目组织内进行明确的分工，使项目组成员明白各自的角色定位，应承担的工作内容等。在ERP的项目组织中通常有如下角色，企业的一把手是项目组的教练，负责场外掌控项目，给出战略指导，人员发生问题时，负责调换团队成员，项目经理是一只球队中的队长，负责与实施方的项目经理沟通，负责在本企业内部组织资源，完成各项实施任务，负责发现问题并尽力解决问题，一方面求助顾问，组织内部人员探讨解决之道，一方面负责向企业的一把手汇报项目状况，定期召开内部的ERP项目阶段会议。项目经理需要理解ERP，理解问题的实质，解决部门间的争端，未决问题提交高层解决。来自各个部门的骨干及项目组成员，必须熟悉本部门业务，负责本岗位的产品功能学习，本岗位数据收集，流程制定，期初数据收集等，除了本身学好产品功能外，还要担任部门内的讲师，负责将ERP的产品与应用在内部推行。信息部即计算机室的人员负责系统的维护，数据库的备份等系统管理工作。还有一类编外或编内人员，及各个部门的经理，有的划入项目组，担任业务组的组长，有的没有划入项目组，但各部门的经理都是本部门ERP项目实施的责任者，需要选配合适的人员支持项目，负责本部门的流程梳理等，应该成为ERP应用的支持者和带头人。

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