面对这些，人们不能不思考的是，究竟是ERP时代已经来临了，还是软件企业为了逐利而比别人都更需要ERP业务的扩张呢？

　　对买家而言，在这些鼓噪之下，他们难道总是不会上错了船吗？

　　5ERP，不是一朝一夕之功

　　在国外，ERP项目通常需要12～36个月的时间才能付诸实施，而且通常耗资500万～5000万美元不等，公司是否能持续执行至关重要。在中国，费用虽然不至于那么高，但ERP软件和硬件系统的开销以数百万元用至上千万元计应是常有的事，同时，还会发生相当于系统费用两倍的管理咨询费用。

　　国际组织学习协会(SOL)创始人和主席彼得·圣吉说，看到天空乌云密布，我们知道可能马上会有一场暴风雨来临，而等暴风雨如期而至，我们知道过不了多久就会云开雨歇。但企业系统并不像这么简单，企业领导今天的一个举动，也许会在未来的几年才显现效果。早有人言，ERP建设绝非一朝一夕之功，没有企业可以“一口吃成个大胖子”。ERP项目的成功离不开一个设计周全、久经考验的商业计划。

　　曾经有一个企业，上ERP系统只是因为老板被告知很多不如他们的同县的企业都上了；另一家企业上ERP则是因为ERP销售人员的漫天承诺。结果，企业全然不顾实施的难度，全然不顾投入所需的全部资金。当两种不成熟的心态碰到任何一个时，都可能导致惨剧的发生。

　　可是说，与国外相比，同样是采用ERP，中国企业取得的效果之差有如天堂与地狱。

　　成败的关键究竟是什么呢？归结起来，人治的因素可能是最关键的。不仅上不上ERP项目多是老板（或者国有企业的所谓“一把手”）说了算，就是上了，人治是因素也十分浓厚。有人说，数字化的管理并不适用于中国的企业，这是一种极端，却也多少表达了某种我们不得不承认的实情。中国人民大学信息学院教授陈禹说，中国企业的管理行为常常不规范，人治化色彩非常重。如果不能在制度上有实质性的突破，那么，ERP的实施很可能只是做一做摆设。在施行ERP项目之前、在其过程之中，人治的因素，很可能决定ERP工程本身的命运。花多少钱、由ERP而产生的问题与制度，等等，很大程度上最终是由企业高管人士“拍脑袋”来决定，于是，ERP本身自然地成了可有可无的东西。

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