ERP的实施结果往往不能令人满意。有人说“三分之一能用、三分之一失败、三分之一修改后能用”即“三分论”，还有一些人尖锐的指出“成功率还不到10%”，最直率的则是“零成功率”。

　　在实施ERP的过程中效益成为企业最为关注的核心因素。其次，投入资金规模也是决定企业是否上ERP的关键。然后是行业的应用状况，如果行业应用比较成功，无论是迫于竞争的压力，还是从技术上，都会让企业容易接受。

　　从上面的分析，我们可以看出部分企业实施ERP存在的跟风现象，行业应用的成功并不意味着风险系数的绝对降低，ERP的成功实施是多种因素协同整合的结果，企业适用的差异性是很大的。

　　在ERP实施的过程中，很重要的一个环节就是要保持运营的稳定性，应用的过渡与磨合将直接影响到企业的总体运营，而关键就在于采用何种实施方式。由于市场机制的不同，众多的中国企业都不足以实施激进式的管理要求。而采用逐步实施的方案又使原来的方案变得面目全非，这也是ERP厂商与企业面临的共同尴尬。

　　ERP系统为什么会失败?有人说，因软件选择失败(占67%)，因管理协调不够而失败(占13%)，因实施步骤过急而失败(占9%)，因人才流失而失败(占8%)，因软件厂商服务支持不够而失败(占3%)。

　　其实，以上的失败原因都是基于企业满足实施ERP基础条件这一假设的，但这恰恰是这个假设才是应用失败的最主要原因。

　　从实施效果看:从80年代开始到现在，国内有千余家企业上了MRPⅡ/ERP，但真正能发挥作用的只占约10%，其他企业都陷入了MIS“泥潭”或IT“黑洞”;ERP实施成功的模块主要集中在财务和供应链上，生产管理等其他模块大多以失败告终。据不完全统计，在所有的ERP系统应用中，存在三种情况:按期按预算成功实施实现系统集成的只占10%-20%;没有实现系统集成或实现部分集成的只有30%-40%;而失败的却占50%。并且在实施成功的10%-20%中大多为管理基础比较好的外资企业。

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