2、冠盛有一支专业化的实施队伍，信息中心成员全部来自本公司或其他公司业务部门，熟悉企业管理流程，有大型ERP系统实施经验，虽然都不是计算机专业毕业，但经过一年的磨练对软件的熟悉程度及二次开发能力已不亚于一家专业的IT厂商。

　　3、冠盛尽可能以软件的业务流程作为手工模式切换后的标准业务流程，对不合理部分不会进行所谓的二次开发来满足现有系统的需求。

　　ERP成效的关键因素

　　其实制造型企业不管是整车厂、汽车零配件或机械行业，它们的共性都是一样的，只是产品的结构和复杂程度有所不同，都要经过接订单(按库存生产也可视为接订单)、物料分解、得出物料净需求、编制生产采购计划，最后成品总装配。

　　本身ERP软件就起源于制造型企业，现有通用ERP软件基本上有80%的功能满足制造型企业的需求。林坚回忆道，1997年，他在一家整车厂第一次接触到了国外的MRPII软件。发展至今，ERP几乎已经成为了国内大大小小制造企业管理软件的首眩

　　尽管已经在制造行业中普及应用，但事实上，在很多中小型制造企业中，ERP并没有完全发挥出其应有的效力，应用ERP成为了一种形式，甚至在有些企业中处于闲置状态。

　　对此，林坚认为，并不是花了钱、上了ERP，就等于达成了信息化。他以一家1000人左右的企业举例，从系统正式启用到业务流程全线贯通以6~8个月为合理时间段，系统正式启用前的基础数据准备为很重要，物料的分类、编码规则、BOM表配置的准确性、惟一性对今后系统运行的稳定将会有很大的影响，甚至是决定系统成败的关键。

　　

　　系统正式启用时应销售、采购、仓库模块同时进行，销售、采购单据尽量用系统下达，经过1~2个月的磨合期后可启用计划模块，如计划系统过于复杂可先做主计划再逐步扩展到所有计划层次，启用计划模块后仓库就可以按单入库、按BOM定额发料，也是经过1~2个月的磨合期后就可以运行MPS、MRP进行物料净需求运算。

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