“项目跨年度”已经如此让人头疼，而“项目跨地域”所造成的问题就更大。

　　财务分散的后果

　　由于建筑公司业务分布广泛，像中建国际这样的公司许多项目分布在世界各地，而且往往以项目作为独立结算单位，这就使得最应该集中的财务管理权利被分散到了各个项目当中，常常导致“诸侯当政”的局面发生。

　　就在两年前，中建国际还在用用友U8这样的软件管理着分布在世界各地的项目财务（用友U8不是网络版的，没有办法实现跨地域信息的及时传输，网络版的软件更适合于这种多分支的企业），这样的管理控制力度可想而知。“项目进行到什么程度，是否超出预算，成本控制怎么样，我们往往都是等项目完全结束以后，才能得到答案。”刘东海说。

　　财务不集中的后果就是总部对单个项目的财务情况缺乏控制力，而财务缺乏控制的最常见后果就是揩油、回扣、账目不清等现象丛生。“要想中饱私囊太容易了，不说别的，就是那些剩下的建筑材料，比如钢材水泥什么的，只要拿出去卖也能大赚一笔。何况我们的项目这么大，如果账目不清晰这么一点问题根本看不出来。”

　　而从集团的角度来看，以项目作为单位纵向进行财务管理，不仅信息不明晰，而且很多信息都被屏蔽掉了。最简单的例子，由于没有统一的横向财务标准，建筑材料的购买价格各个项目可以不一致，购买数量也可以不一致，那些高出来和多出来的部分就很可能落入私人的腰包。

　　因此问题的核心集中在了独立的项目财务核算削弱了集团财务集中管理的能力和效率这个问题上。2005年4月，中建国际将U8系统升级为能够实现集中管理的用友NC系统，收回了一些公司单个项目的独立财务权，改由总部集中进行核算。目前中建国际的20多个海外分支机构当中，还有十几个在使用不同版本的U8，而有将近十个分支机构是将财务凭证带回国内使用NC进行集中核算。

　　海外数据大集中的困惑

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