中建国际在国外的代表处和子公司近到日本，远到非洲、美洲、欧洲等地，“山高皇帝远”。所以在国外要进行项目财务的集中管理，虽然更为必要，但也确实更为不易。

　　刘东海自己也说：“不只是中建国际，其他的很多国内建筑公司到海外承接项目，都交了很多学费，很多项目当时看起来很好，最后却往往莫名其妙亏得一塌糊涂。”

　　这是为什么？一个曾经在某公司海外工程项目任职的工程师告诉记者：“我当年所在的项目就是一个典型的失败案例。从头到尾都有问题。首先是标前的准备和预算工作有问题，项目接下来以后才知道在当地有反投资法，交了一大笔罚金；最重要的是管理当中漏洞百出，吃回扣和中饱私囊蔚然成风。”

　　海外建筑业务的集中核算问题，并不像在国内这样容易解决。因为国内不过是项目单独核算的制度问题，大不了下个文，安抚一下员工情绪便可以改弦易张变为集中核算，但在国外，问题可就没有这么简单了。首先是网络问题，国内的建筑公司承接的项目往往都是在一些经济并不发达的国家，网络设施很不健全，要想实现财务信息传输，谈何容易。因此才会出现文章开头的那一幕，在阿尔及利亚，各项目的财务人员要每个月跑到当地总部一次，将一个月的财务数据进行“人工大集中”，然后阿尔及利亚的总部人员再将数据向中国总部每年“大集中”一次。

　　其次是海外的计算币种不同。目前的财务管理办法是每个币种设一套帐，然后来回折算，可是由于汇率的变动，折算的金额也总是在不断的变动当中；还有国内外的税务体制不同。这些在之前都是靠当地财务人员进行手工转换，现在如果要与国内进行统一的财务核算，国内软件公司开发的软件能否满足这些国际化业务的需求就成为最直接的问题。

　　据了解，目前不只是中建国际，很多国内的建筑公司也都在考虑进行财务的大集中，并由此开始自己的信息化建设之路。但刘东海也认为，建筑行业的信息化毕竟有着自己的特点，现在国内的财务管理软件往往没有项目管理软件的功能，但对于建筑行业来说，实现对项目的财务过程控制极为重要。中建国际目前只好使用NC管理公司财务，再使用P3项目管理软件进行项目管理。这两者虽然都是开放的，但两套产品之间的数据接口却是“牛头不对马嘴”，很多时候不得不采取手动方式输入数据。

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