定义好信息服务中心的服务模式后，需要开展大量的沟通活动，与公司高层、业务部门、普通用户，乃至信息部门的员工进行全面、多方位的立体交流。其目的是要解决一个关键问题，即信息服务的模式与成本必须得到其主要用户或是惟一用户——公司内部业务部门的充分理解与接受。

　　信息服务成本的透明度与可信度最容易受到业务部门的质疑。在市场上永远可以找到更便宜的供应商，但服务水准则是千差万别的。信息服务中心必须在实施服务的过程中白纸黑字清晰地定义好服务等级协议（SLA），规定服务双方各自的权利、义务与职责，并做好和市场服务成本的比较，借此提供富有竞争力的服务。

　　由于有了清晰的服务等级协议，IT部门就比较容易从费用分摊的成本中心模式转变为按服务级别收费的利润中心模式。微软公司内部的IT服务就是一个很好的例子。

　　非IT技术层面的问题

　　既然信息服务中心是公司的一部分，主要负责对公司内部业务部门的服务与支持，就不可避免会碰到一些非IT技术层面的矛盾：

　　1.公司政治与结构的影响。在公司需要大规模整合，进行中央集权、优化资源时，集权与分权的矛盾会在信息部门充分表现出来，使得信息服务的有效提供过程变得特别复杂。尤其是外企，在进入中国的过程中由于历史原因往往设立了大量的合资公司，而负责全国整体业务的控股公司的历史则相对短得多。这几年，随着中国业务在全球业务中相对地位的飞速提升，大部分外企都对其中国业务进行了大规模整合。在这个过程中，信息部门走向中央集权、利润中心不仅是业务发展对IT服务的要求，也常常是帮助公司走向集中控制、资源优化的一种辅助手段。

　　2.公司结构性的问题。如何看待信息服务的成本与收益，是从集团公司的整体利益来算，还是从某一家子公司或业务部门来看，会有很大不同。例如许多跨国公司都有全球ERP实施支持队伍，其成本统一分摊对于公司整体来看是非常经济的，但如果单从中国大陆看，分摊的成本常常无法与当地的市场价格竞争。

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