最大的错来自企业高层

　　昆山泓森信息科技管理顾问有限公司执行总裁黄绍良：

　　IT部门也缺乏一套完善的开发体系和管理体系，只从个别的进度汇报来衡量项目的进度，未能从交付和用户确认的监控手段来证实汇报的真实结果。

　　一个项目发生超支，延误导致未能如期交付的时候便需要有人负责，任何错误及罪过都直接指向当时负责该项目的项目经理。所以我常常劝告那些老是抱怨公司未赋予足够权力的项目经理，这是他们的“福气”。在这个案例中CEO不指责刘总，不指责被调职的项目经理，单单批评小李便是最好的说明。

　　其实最大的“错”来自企业的高层管理人员（包括CEO）和部门经理刘总。这个案例说明国内一个常见的IT企业通病，就是企业管理层对IT部门缺乏一个明确的绩效衡量和管理方法，同时IT部门也缺乏一套完善的开发体系和管理体系，只从个别的进度汇报来衡量项目的进度，未能从交付和用户确认的监控手段来证实汇报的真实结果。

　　接不接手半截项目

　　除非我们离职，否则我们不能拒绝半截的项目。其实在实际的情况下，大部分的项目经理都没有选择的权利，但是在没有选择的权利下还是有选择的能力，例如利用足够的数据说明你手上的项目已经让你喘不过气来，再向领导说明新增加的项目对现项目的冲击，影响和风险，建议其他可行的方法，让领导去决定是否应该把这个半截的项目让你负责。

　　往往这些动作不会影响最终的决定，就是需要接受这个半截的项目，但总可以把其他手上的项目往后推延，让你有足够的时间来对这半截项目进行评估和计划。

　　接手一个半截项目

　　在20多年的项目管理生涯中，我的经验让我深切理解，不要相信任何人告诉你的项目一切内容，必须确认、确认再确认，来认证那些信息和结果。从这个案例的描述中可以想象到，该项目缺乏一套完善的开发体系和管理体系，开发过程中很多行政交付（包括范围变动管理、风险管理、项目计划和进度报告等）和技术交付（包括系统架构设计、模块功能规格、原代码和测试报告等）都没有到位。

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