作为一个项目经理，依赖部门经理对项目的了解来继续执行项目的开发是小李犯的错误。小李的处境是相当典型的例子，国内外都有相同的情况发生。我过去在接手一个半截项目的时候，首要是把项目的现状和对项目范围的理解与最终用户确认。因为只有最终用户才知道他们最终的需求。在确认的过程中，可能让客户有计划增加项目的范围，这些不明确的范围便需要与被调走的项目经理确认（这个案例说前项目经理被调派去管理另一个项目，所以还有机会跟原项目经理核对整个项目的范围），如果前项目经理的理解与最终用户的最终需求发生冲突的时候，便需马上提升这些争议到管理层，对争议进行仲裁和做出决定。而不是等事情发生后才汇报刘总争取资源和时间。

　　一个项目经理接手一个半截项目与接手一个新项目没有任何不同，只是一部分技术工作可能已经完成。接手一个半截项目不代表项目经理不需要考虑建立项目范围，考虑项目交付方法、项目风险和管理方法。

　　做好项目经理的工作

　　前项目经理对项目范围的理解和最终用户对项目的交付需求让高层决议后，便成为这个半截项目的范围，对这范围建立新的基线、计划、质量指标、沟通计划、工作分派和执行风险和进度管理。在过程中更需要有效地监控范围变动，争议，沟通，风险和进度。任何对项目发生影响的情况，需要马上与有关人员进行沟通、协调和达成协议。要是未能达成共识，便需马上提升让管理层知道。这样可以有效地让管理层投入项目中，帮助你解决项目中地困难，同时让管理层也担上一部分的责任。

　　保护你自己

　　除了让管理层投入项目中，项目经理更需要严谨记录及执行范围变动，风险评估及应变方法、资源及进度管理。纵然在项目完成后，负责的刘总离职，你还有足够的记录和证据让CEO理解项目的延误“错不在你”。

　　项目管理知识体系除了告诉大家一个项目该如何管理外，每一个模块的行政交付都是保护项目经理本身利益的最有效武器，尤其是风险管理。

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